农资行业彷佛一夜变天。
当越来越多的行业开始电商化的时候，农资行业却一直按兵不动，农资从业者也一直认为电商离自己很远很远。
这不是因为农资人不思进取、固步自封，而是他们经过了多次尝试和努力之后的“自甘认命”。2015年堪称农资行业电商的元年，N多行业先行者，如田田圈、云农场、一亩田、农一网、农集网，经过一番血雨腥风、大浪淘沙后，无不出师未捷、壮志未酬。
这些有实力、有背景电商平台的折戟沉沙让行业人士产生了错觉，那就是农资电商注定无法在农村立足。一些农资营销专家更是给出了很多看似合理的理由，诸如“农资是生产资料，种植户需要的是技术服务，不是单纯的农资产品”；“农村消费以大爷大妈为主，他们不会用智能手机，不可能上网购物”；“农村的交通还很落后，物流成本太高，支撑不起电商产业的发展”；“网络上假货太多，农民害怕上当受骗”……
2020年，一场突如其来的“新冠疫情”彻底打破了人们的生活和消费习惯，农资行业亦是如此。疫情严重的时候，村民无法出门购买农资，开始尝试网络购物。中保、大丰收、飞翔农资、耕耘农资这些相对陌生的农资电商企业，仿佛一夜之间实现了弯道超车，成为业内瞩目的“黑天鹅现象”。
面对迎面而来的农资电商大潮，农资企业在做什么呢？
农资电商来势凶猛，传统农资企业被打了个措手不及，真实地展现出了行业在转型期的“芸芸众生相”：有的企业惊呼“狼来了”、被电商冲击地瑟瑟发抖，但又无可奈何；有的企业不断发布红头文件打击网络销售，但作用了了；有的企业匆忙上马电商项目，但“雷声大、雨点小”；有的企业置若罔闻，一副“天要下雨、娘要嫁人”、“爱咋咋地”的姿态。
笔者进入农资行业一年多以来，先后接触了很多行业媒体从业者和一些有代表性的农资企业，通过系统研究后总结出，传统农资企业面对电商大潮冲击之后的六种典型表现。
第一类企业是急流勇退型。它们属于近几年以来网络销售很不错的企业，以拜尔为代表。拜尔在网络上早已销售额过亿，但相对于线下更大体量的市场份额，有着德国血统的拜尔，还是选择了逆势而为，在今年年初对外宣告终止线上销售授权。这一行为的背后或许有企业决策者个人的原因，但也和企业的德国出身分不开，毕竟电商产业在德国的发展始终不温不火。
第二类企业是积极进取型。一些有远见的企业开始奋起直追、主动拥抱电商，它们以先正达为代表。同样是世界级巨头，拜尔在刹车，先正达却在踩油门。据悉，2020年10月先正达公司成立了先正达翼选电商平台，并推出了金棠、兆胜、翠影、百朵等电商品牌，直接与京东、淘宝等平台和商家进行对接。为此，先正达翼选去年12月份在江苏南通专门组织了一场农资电商的交流会议，积极探讨与电商企业的深度合作。先正达的主动进取精神或许与其中国基因有关，中国人太了解电商的发展能量了。
第三类企业是坚决抵制型。它们既有国外的企业，也有国内的企业，而且以国内一些行业知名企业为主。近年，富美实、利尔化学、海利尔、好收成、美邦、西大华特、先农、明德立达、中农联合等一些知名农化企业纷纷发布声明，禁止旗下产品在网上销售，但效果一般。
第四类企业是暗度陈仓型。这些企业一边口中说着抵制电商、打击网销，一边又悄悄地试水电商，暗地里给农资电商公司供货。“抵制电商”是因为线下渠道销售量占比过高，“不表态”无法给合作多年的经销商一个交代。“试水电商”是因为看懂了电商的发展趋势，“不尝试”企业或许没有未来。既然没有先正达这类企业的实力和渠道掌控力，那就只好先暗度陈仓，“悄悄地进村，打枪的不要”，等看清方向、找到感觉后，再大张旗鼓、大刀阔斧地运作。
第五类企业是隔岸观火型。这类企业对电商既不支持，也不反对。他们自己没有主动做电商，但也不反对产品在网上销售。它们比较冷静和理智，对农资电商冷眼旁观，静观其变。
第六类企业是置若罔闻型。以中小规模企业为主，它们的产品在网络上销售的不多，即使销售也不影响渠道的现状，因此，它们对电商的感受并不强烈，依然以做传统渠道销售为主，对农资电商充耳不闻。
那么，传统农资企业究竟该如何面对电商，是拒还是迎，抑或不闻不问？对此，笔者有两个基本判断：
第一、电商是农资行业发展的必然趋势，它不以任何人的意志为转移。
大多数农资企业之所以对电商心生恐惧，不是电商不好，而是电商的贸然出现影响了现有渠道的利益，导致渠道的不满和反抗。当下，渠道销量对于传统农资企业而言依然占据大头。虽然电商代表未来的趋势，但谁也没有勇气壮士断臂，以牺牲现有渠道的代价来豪赌未来。
1975年，世界胶卷行业的领导者柯达率先研发出了数码相机技术，那时候数码相机还非常笨重，像素也很低。一边是无比稚嫩但代表未来的数码技术，一边是异常强大但代表当下的胶卷技术，重点发展哪个，这对柯达公司是一个挑战。为此，柯达专门开董事会进行讨论。最后，它们选择放弃数码相机，继续发展胶卷产业。2012年，柯达公司因为战略选择失误而宣告破产。
我想通过这个真实的故事每一个农资企业都应该意识到，农资电商根本不是你做不做的问题，而是早做还是晚做，以及如何做的问题。
第二、农资电商可以和传统渠道并存，二者之间不是替代关系，而是共生关系。
食品行业、服装行业、3C行业经过近20年的电商跑马圈地，但线下的旗舰店、专卖店、零售店依然存在。只不过有的人习惯于线上购物，有的人习惯于线下购物，二者之间好像谁也无法打败谁，彼此处于共生状态。
笔者认为，农资行业也应如此。
首先，线上客户和线下客户基本不是同一类客户。
习惯于线上购买的人，不会轻易去店里买农资；而习惯于线下买的人，会有更多的人逐渐往线上转移，但线下店里的农资消费者依然会占大多数。
其次，线下的产品体验和技术服务是线上无法替代的。
农资产品主要有两类，一类是标品，就是认知度和成熟度很高的产品，如除草剂中的草甘膦、草铵膦、敌草快等，肥料中的尿素、复合肥、叶面肥等，农民买了就会用，所以标品PK的是品质和价格，即性价比；另一类是非标品，如技术创新型产品或配方类产品，这类产品离不开专业的技术支持，非标品PK的是技术和服务。
因此，对于传统农资终端商而言，要想活下去必须提前做好转型的准备，把传统农资店转变成“品牌体验店”和“技术服务店”，把团队从“农资搬运工”变成“农技服务商”。
那么，对于传统农资企业而言，该如何与时俱进抓住电商的风口进行转型升级呢？
电商竞争的极致是品牌影响力和产品供应链的竞争。纯正的电商公司最怕的是传统企业亲自下场玩电商，传统企业一旦突破“思维关”和“人才关”，将会快速发挥品牌、产品、资源和资金优势，打得电商公司满地找牙。
因此，笔者建议传统农资企业做好以下三件事情，以应对气势汹汹的电商洪流：
第一、把线下渠道卖的不好的产品放在网上进行试水。
有人或许会质疑：传统渠道都卖不好的产品网上就能卖好吗？如果这类产品是因为价格而非品质原因，那么由厂家省略渠道费用直接在网上销售，就从根本上解决了价格过高的问题。
另外，终端滞销的产品放在网络平台销售，卖得好与不好，都不会引起现有渠道的反弹。
第二、把卖得好的产品以新品牌的形式与线下渠道错位竞争。
这一做法是很多服装、家纺等企业电商化运营的一贯套路。成立一个新品牌，专注用于线上营销。虽然经销商或多或少也会有些怨言，但毕竟没有造成直接的利益冲突，渠道的抗拒不大。
第三、帮助渠道商提前转型以应对农资电商带来的潜在威胁。
作为农资企业，即使你坚守底线不做电商，但你的同行肯定会做。只要有厂家做电商，就会或多或少影响到线下渠道。
因此，有责任有担当的农资企业，不是不做电商，而是本着认真负责、长期合作的初心，去帮助农资渠道商认清现状以及电商可能带来的威胁，帮助农资店主掌握技术，教会他们与电商共生之道。这才是真正有责任、有担当的企业。
