2019年伊始，在被誉为太湖明珠的无锡城内，一场召集了许多农药企业领军人物的第三届中国农药行业市场和销售高峰论坛在无锡华美达广场酒店内举办。
2018年对于国内农药企业来说是风云变幻的一年，也是充满机遇的一年，每个人都想在这个风口浪尖站稳脚跟，甚至独占鳌头。但是机遇也常常伴随着巨大的危机和风险，在本次论坛上，部分跨国公司中国区掌门人以及国内企业大咖悉数到场，他们分享成功经验，拨开市场迷雾，为企业指点迷津。
在本次论坛开幕式上，中国农药工业协会孙叔宝会长致辞时提出这样的问题：目前国内环保形势依旧严峻，国家对农药产业提出了更高的要求，2018年我国农药的产量和使用量都有实质性的减少。那么在当前的形势下，农药销售应该如何应对？因为农药不能像普通快消品那样去营销，如何保障在减量的情况下，还能给农民带来丰收，同时企业也能保证利益？
孙会长的问题确实是当前每个农药企业都在思索的，未来形势将会更加严峻，但是却又必须要去面对的。想要在未来农药市场中站稳脚跟并不断得到发展，不是那么容易的一件事，已经有众多企业在这大浪淘沙的浪潮中，被拍死在沙滩上，但是剩下的企业没有别的出路，只有向前，向前，再向前！
要顺应绿色发展的大趋势
“主要农作物化肥、农药使用量零增长已经实现，但是化肥、农药利用率达到40%，我们仍未实现！”
在本次会议上，中国农业技术推广协会会长陈生斗在他的“农业绿色发展”报告中说，农业绿色发展是农业发展观的一场深刻革命，是我国农业发展方式的战略选择。而推进农业绿色发展的主要目标中，主要农作物化肥、农药使用量零增长已经实现，但是化肥、农药利用率达到40%，我们仍未实现！距离2020年，还有不到两年的时间，形势比较严峻，不容懈怠。而未来农业绿色发展离不开绿色农药的有力支撑，在农业发展新阶段，安全、高效、低毒、环保的绿色农药将受到青睐。
因此，对于农药生产企业来说，要适应农业绿色发展形势，更新观念，统筹谋划。加强科技创新，加强品牌打造，加强科学管理，加强农化服务。并以科技创新开发新品种，品牌强企增强竞争力，规范管理赢得金口碑，优化服务创造新业绩。
兼并重组不是所有的企业都容易成功
“57%的企业合并后利润总额是下降的，兼并重组不是所有的企业都那么成功的！”
“近几年，兼并重组已经成为农药行业的热门话题，但是并购后的总利润额相比并购前两家公司利润总和的情况如何呢？”科迪华大中华区总裁黄田强在本次会议上对目前大热的兼并重组热潮泼了泼冷水，“仅有29%的公司在合并后成功实现协同效应，提升了利润总额，还有57%的企业利润总额是下降的，另外的14%保持不变，兼并重组不是所有的企业都那么成功的！”
在黄总看来，想要兼并重组，必须先把经济账算清楚再来。大家都知道冰山理论，我们通常能看到的都只是表面很少的一部分，而更大的一部分却隐藏在更深的层次，不为人所见。企业兼并也是一样，看得到的部分好处理，但是真正麻烦的是隐藏在冰山下的部分，所以有那么多的企业在兼并重组后却亏本，就是这个道理。他建议只有将冰山下的和冰山上的都搞清楚，再开始兼并重组，这样才能将风险降到最低，一定要慎重，要知道管理是科学也是门艺术。
在本次会议上，碧桂园农业副总裁兼种业总裁刘石则认为世界种业/农资的三次并购浪潮，是一场由生物技术引发的，从农业信息化到农业操作系统的革命，同时他也对当前农资领域三大并购案分别进行评价：
中美贸易战或将带来中国农业的变革
“生物和数字技术将强势改写农业游戏规则，将帮助实现农业产业全球化！”
要说当前什么是大家最关注的，中美贸易战是绝对的“热搜”。目前中国政府还在和美国政府积极的协商之中，结果如何牵动着大家的心。那么中美贸易战队中国农业和农资的影响是什么呢？碧桂园农业副总裁兼种业总裁刘石在本次会议上，带来了精彩的分析。
他认为生物和数字技术都处在发展早期，进一步发展潜力巨大，并且竞争优势明显，这两项技术也将强势改写农业游戏规则，将帮助实现农业产业全球化。而全球化将会导致未来农业全方位的竞争，这包括资源、技术、效率、战略和金融\数据。在中美贸易战中，中国科技含量低，产业效率不高，导致劣势明显，优势有限。
同时他也认为中美贸易战或将倒逼中国农业进行变革！主要表现在以下几个方面：一是在土地属性上，土地将回归生产资料的本质，土地将不再等于福利和保障，不再能投资增值。二是土地制度必须向规模化、标准化、现代化和产业化转型。三是人口结构必须进行调整，要减少农业人口，务农人员必须升级、换代。
如果做不到以上几点，刘总认为中国农业和农民必将“被牺牲”和“被淘汰”！
看清形势认清自己——中小农化企业的出路
随着中美贸易战爆发，环保要求的不断增高等等因素的制约，大规模的农化企业实力雄厚，抵抗风险的能力也强，在近几年的农药市场洗牌中无惧风暴，但是对于中小农化来说，普遍日子都不够好，当前，已经有不少企业被兼并，被收购，甚至被关停。那么在这样的新形势下中小农化企业的出路是什么呢？前陶氏益农中国区大客户销售总监朱春华给我们提出了宝贵的建议。
首先，朱总将国内中小型农药企业分为五大类：第一类:中型原药企业；第二类: 中型(原药+制剂)企业；第三类:中型制剂企业(5~10亿销售额)；第四类:小型制剂企业(1~5亿左右销售额)；第五类:小微制剂企业(1亿以下销售额)。
那么这五大类企业当前面临的挑战是什么？同时出路又在哪里呢？朱总也一一针对进行了详细的分析。
对于中型原药企业
挑战: 一是环保、安全设施陈旧或短缺面临被查处；二是产品老化，不知道上何种新产品；三是资金短缺，投资纠结；四是想上制剂项目，但缺乏有关人才、渠道。
出路: 一是下决心投资环保与安全设施，达到需要的标准；二是投资上游中间体或小、偏品种的研发生产；三是只做供应商，不要去投资制剂和渠道；四是寻求与上游原料企业和下游采购客户包括外贸外商战略合作。
对于中型（原药+制剂）企业
挑战：一是环保、安全设施陈旧或短缺面临被查处；二是投资制剂周期长、回报率低；三是制剂无品牌，增长乏力；四是产品老化，不知道上何种新产品。
出路: 一是下决心投资环保与安全设施，达到需要的标准；二是以自己的原药产品为基础拓展制剂产品线；三是寻求与有专利化合物的研发机构或国外农药企业战略合作，与时俱进开发新的原药和制剂产品；四是拓展原药和制剂外贸业务，开发国际市场。
对于中型制剂企业（5-10亿元）
挑战；一是制剂有一定品牌，但提升扩展乏力；二是同质化产品多，缺乏差异化产品；三是依靠多品牌、多渠道营销模式遇到瓶颈；四是想往上游走，但缺乏人才、技术。
出路：一是以自已强项制剂产品为依托开发上游中间体和原药；二是压缩产品线，集中人、财、物打造爆品；三是选目标作物开发全程解决方案，降低营运成本；四是寻求与有专利化合物的研发机构或国外农药企业战略合作，与时俱进开发新的原药和制剂产品。
对于小型制剂企业（1-5亿元）
挑战：一是制剂无品牌，增长乏力；二是同质化产品多，也没有价格优势；三是传统渠道营销模式难以突破，服务跟不上；四是制剂成本越来越高，毛利不断被压缩。
出路：一是选择目标细分市场开发解决方案，降低营运成本；二是聚焦定位，集中人、财、物打造爆品；三是寻求与相关农资企业、农事服务组织等战略合作；四是投资微肥、生物有机肥或植物刺激素等农业相关行业。
对于小微制剂企业（1亿元以下）
挑战：一是制剂无品牌，也没有价格优势；二是同质化产品多，缺乏差异化产品；三是制剂成本越来越高，毛利不断被压缩；四是经济实力有限，无法投资新项目。
出路：一是聚焦某一细分市场重点投资，打造全产品线，做大做强；二是专注加工分装，做贴牌加工或接受委托加工；三是转型做农资电商、农业服务或农业种植等农业相关行业；四是急流勇退，被其它企业兼并重组，寻找下一个蓝海。
最后朱总总结两点：第一变化，是永恒的主题。当遭遇困境与危机时，要么突破，要么转型，要么寻找下一个蓝海，要么选择被兼并或重组逃离红海。第二创新，是永远的出路。中国农化企业和中国经济一样处于一个前所未有的战略转型期，存在许多发展机遇与出路，如果能选准其中一个方向突围，也许就能杀出一条血路。
飞防为何有机会颠覆传统渠道？
“飞防带来的不是渠道简单的加减法，而是渠道形态的革新，因为我们的农民在变化！”
在本次会议上，先正达全国走向市场及渠道运营经理钟颖嘉带来这样的报告“飞防能够颠覆传统的营销渠道吗？”让人耳目一新，而又随即陷入深深的思考之中。钟经理认为飞防改变的不单单是打药工具，更是改变了我国农民千百年“面朝黄土，背朝天”的种植行为。他认为飞防服务组织是一个新兴的行业群体，首先可以通过飞防服务切入市场，直接面对终端农户；其次通过产品+服务的价格体系，避免了单一的市场竞争；此外由于飞防作业效率高，喷雾效果有保障，容易赢得了用户的青睐；还有不少飞防组织能直接锁定的第二单甚至来年的订单；最后飞防的服务费用可以通过互联网/现金操作，还能减少了赊销的风险。
在钟经理的介绍下，飞防渠道运营的好处显而易见，但是真正想要推广开来，还有很多的路要走，钟经理建议未来飞防渠道发展可以多种渠道的运营模式并存，飞防作为服务的趋势将加速融入各种的服务群体。此外智慧农业将进一步给予种植者和渠道赋能，新型的服务模式将往数字化、精细化发展。
做好市场细分很重要
“好的产品/品牌经理，就是一个好‘大厨’，市场细分就是那把‘杀牛刀’”。
在本次会议上，富美实中国区市场总监江伟其带来了“市场细分的概念与应用”的报告。他认为市场细分是基于消费者特定环境下的需求。市场细分能给我们带来发掘市场的机会，帮助我们开拓市场；可以满足客户的潜在需求；可以帮助企业集中人力、物力投入目标市场；提高企业的经济效益；还能有利于制定最佳的市场营销策略的好处。江总举了一个例子，扑海因是富美实推出的触杀型保护性杀菌剂，由于推出市场多年，销量已经到达瓶颈期。为了唤醒这个产品新的生命力，富美实针对市场进行调研，细分市场，了解当前果农的目标已经由增产转向增值，那么针对扑海因除了杀菌之外，还能防病保鲜、花好果壮，增加果实的品质的特性，重新定位产品，推出扑海因“靓果之星”的宣传策略，主要推广于苹果、柑橘等产品，从2017年开始，扑海因的销量得到大幅的增长。精准的市场细分是精准市场营销的前提，而市场细分也指引了你所有的市场营销的决定！
农资营销新周期已开启
“2008年之前世界前十的农化企业都是100%的研发型企业，但是2008年至2018年，目前据统计，世界前十的农化企业有三分之一是后专利企业，这说明农化企业的新周期已经开启了。”
新UPL大中华区执行总裁王春生在他的报告“新周期下农资营销与管理的所见与所思”中这样说到。他认为消费者由于产品类别的蓬勃发展，产品套餐方案、作物技术解决方案太多，而产品之间的竞争差异性变小，还有农业服务手段的多样性，这些都弱化了农资产品的品牌，消费者对品牌忠诚度已经越来越模糊了。
王春生认为传统渠道不再是接触消费者的唯一端口，互联网平台、农业服务平台、金融机构、政府项目等都分流了消费者，但是传统渠道依然是短期内重要的主流端口。端口是链接产品和消费者的重要桥梁，但光有端口还不行，大数据是评估端口有效流量的重要指标。
为应对新周期下的农资市场，王春生提出几点建议：一是安静。冷静下来思考，明确自己下一步的需求和发展是什么。二是创新。不能人云亦云，要做差异化产品。三是合作。当今社会是合作共赢的时代，单打独拼已经走不通了。
要懂得农化产品定价技巧
“价格是消费者愿意为你的产品或服务付出的金钱，是市场组合中唯一跟收益相关的元素，农化产品的定价至关重要。”
江苏龙灯化学市场总监辛建忠在他的报告“农化产品的定价技巧”中指出了定价的常见十大误区，需要引起大家重视。这些误区主要表现在：
一是核算成本、价格需要的合理利润；
二是当市场和竞争状况变化时，没有及时变更价格；
三是片面地考虑价格，忽略了市场组合的其它因素；
四是用一个价格进入所有的细分市场；
五是因为“我们不能降低价格”的固定思维而丢失了生意；
六是一种价格保持太久， 忽略了成本、市场、竞争环境和客户需求的变化；
七是没有对客户进行市场细分；
八是价格变化时没有预想竞争对手的反应；
九是用了太多的时间去服务无利润的客户；
十是消极应对而不是积极预见市场变化。
辛总认为价格是市场组合中最重要的一个元素，了解需求曲线、需求移动、需求转移和价格弹性非常重要，感知价格分析是产品价值定价的工具之一。但是工具只是工具，更重要的是逻辑、对市场的洞察和一颗虔诚、敬畏的心。设定价格是一回事，能有效地执行时另一件重要的事情。此外与客户打交道的一线人员对价格执行极其重要，不可忽视。
新产品研发——企业强大的不二法宝
“新化合物的发现就像是在草堆中寻找缝衣针！”
通常我们看跨国公司年报的时候，都会看到在明显位置有这样的一句话“xxxM$ from products launched after 201X”，意思是我们有XX收入来自于xx年上市的新产品，可见新产品对于跨国公司的重要性。巴斯夫作物保护中国区新产品开发总监陆悦健在本次会议上就给我们详细讲解了“跨国农药企业的研发：策略、流程与案例。”
陆总监介绍了跨国公司新产品开发的主流策略有三种：第一根据特点、优势等，系统性开发各类产品，如巴斯夫、先正达。第二根据公司优势市场、区域，开发适合于该领域的产品，如陶氏杜邦。第三只专注于研发，通过合作上市新产品。各家公司各显神通，没有哪个策略是最佳的。
在研发策略的改变和创新上，陆总监提出四点：
一是从传统意义上的纯化合物活性筛选转向多方面的创新，包括数字化农业应用、功能性作物保护、植物健康技术、生物刺激、基因农药、纳米农药。
二是研发技术上的创新：计算机辅助设计、大数据、靶向设计、分子编辑技术、模拟运算分析。
三是流程上的创新：流程优化、特殊案例的加速批准、多层级同时测试、多个类似物同时最后阶段测试。
四是合作开发成为一个新的趋势。
帮你破解安道麦快速增长的秘诀
“安道麦在近几年为什么可以快速增长？因为快速决策，果断执行。”
“每个公司在开始营销时都要先自我扫描，是否有‘技术话语权’和‘产业链掌控力’。如果不太理想，就试试挑战固有的竞争思维逻辑与营销执行能效！”
在本次大会上来自安道麦（北京）农业技术有限公司总经理成城在他的报告“安道麦中国市场营销业务分享”中金句频出，给参会者留下极深的印象。
成总认为如果一家公司必须具备以下条件，他会非常羡慕：
人：战略管理人才、专业型推广/服务团队、懂产品生命周期管理的技术和创新团队、可以卖东西给销售的产品经理、可以驱动差异化销售增长的销售经理…….
产品：专利、差异化剂型/化合物、唯一/最早登记、大单品、新上市、产品线可进入高增长的关键市场细，等等；
品牌：传承、首选/标配之一、 硬通货、 溢价、重复购买、自然增长，等等；
入市与分销：排他性业务模式、优质客户全覆盖、卓越渠道运营体系，等等；
规模化与良性：原药+制剂一体化、全球采购体系、高能效工作流、良性库存、弹性供应，等等；
资源：各种新施药技术、作物托管、薪资与激励方案、线下+线上服务、农业推广/管理部门协同、产业链/价值链并购，等等；
看完之后您明白了吗？想要做好一家农化企业，关键词就在上面成总罗列的这些，值得您细细品味，仔细琢磨。
大爆品不是一天炼成的
在本次会议的压轴戏上，是大家非常期待的绿业元董事长范国防“芸乐收如何实现销量快速增长”的报告。众所周知，绿业元的芸乐收打造了行业的销售奇迹，2018年单品销售达到近18亿元，一个大爆品如何打造是其他众多企业都非常好奇的，在本次会议上，绿业元董事长范国防先生向大家介绍了如何实现快速增长的秘诀。
一是聚焦：
集中力量聚焦，万弓一标，无标不中，同欲者胜。
围绕核心，做好一个事情比做几个事情容易。
一个专注的常人比一个精力分散的天才成功率高。
最容易做的是做一。目标单一、心无旁骛；做人简单、做事简单；万念归一（一名、一事、一品、一法、一标）。
做一能集中力量、重强避弱、专心致志。
二是扎根做法：
试验、示范、回访、观摩、测产，前期慢，中后期带来销量倍增。
扎根体验：示范要经销商、零售商、农户参与；团队要踏实，避免形式主义，扎实做好产品应用试验示范；示范效果让更多人看见（地里、店里、微信里）；做扎根事，成扎根人，以事留人。
三是目标：
销售快速增长的原动力
要做到一先、二大、三明。
“一先”是指：明确目标>理清现状>想尽办法；
“二大”是指大目标在心里有重量、在意、执行力、深入体验、智慧；
“三明”：明关键、明本质、明方法；
体验：目标是一切！目标为志、目标为法、目标为力、目标为智。志不达者智不达！
用目标育人、用目标育人、用目标成就人。
农药事业生机勃勃，农二代正在快速成长崛起
说起“二代”，人们通常想起的是带有贬义的“富二代”，但是在本次高峰论坛同期举办的青年企业家论坛上，六位农化行业的二代掌门人精彩亮相，他们分别是克胜集团总经理吴成伟、河北冠龙农化有限公司总经理郑万宁、青岛金尔农化集团总裁王蕾、江苏苏利精细化工股份有限公司总经理汪静莉、海利尔药业集团总裁葛家成和利民化工股份有限公司董事长李新生。这些青年企业家们打破了人们对于“二代”的认知，用自己的亲身经历，卓越的表现，证明自己作为农化企业接班人的实力，中国的农化企业有这些接班人掌舵，未来可期。
克胜集团总经理吴成伟认为青年人怎么管好企业就是如何当好领导的问题，而当好领导总结起来就是要出主意、用干部、抓落实。做好管理者就要从组织工作、激励沟通、衡量、培养人才、制定目标这五个方面去理解与开展。他介绍，克胜集团将以聚焦客户关注的挑战和压力、提供有竞争力的种植解决方案及服务，持续给客户带来最大价值为使命，运用渠道优化、聚焦重点产品与作物、基于创新、一条龙服务、培育未来五大战略打造出成为中国领先的农务服务集团的愿景。据悉，克胜集团将会推出“农大狮计划”，为培育新型职业农民贡献力量。
河北冠龙农化有限公司总经理郑万宁是一个海归，2009年毕业于新西兰梅西大学的他原本就读的是宏观经济学和会计学专业。为了接手父辈的企业，大学毕业后，“外行”郑万宁在冠龙农化从最基础的推广员做起，至今已和冠龙农化共同成长了9年。“作为一个‘农二代’，我只有不忘初心，才能把冠龙企业的基因传承下去，这也是所有新农人的归途。同时我要敬畏选择，学会‘放弃’，保持定力！”郑万宁表示，从冠龙农化到匠心泽农，是企业自上而下的战略共识，是能够存活下来、活得更健康、更长久的唯一路径。郑万宁同样也很享受这个成长的过程，在成长中沉淀，在沉淀中探索，他和公司将继续一起成长，越走越漂亮。
青岛金尔农化集团总裁王蕾，是一名90后，接手金尔农化已经有2年的时间，她在本次会议上谈到接班两年的困难和她所采取的变革。
第一，外部环境。安全环保形势严峻，行业门槛全面提高，制剂企业采购原材料十分困难。
第二，内部因素。面对新老文化的磨合，王蕾借助信息化管理，把公司从人性化管理向制度化管理转变。
第三，营销公司兼并重组。原来公司多品牌费用大，营销体系臃肿，内部有不良竞争出现。王蕾采用四合一的模式，突出主品牌的竞争力，合并品规。这个举措在执行的同年，利润就取得了丰收。
第四，质量（质检）中心变革。原来公司仪器落后，管理手段随意，王蕾加大了现代化检测仪器设备的投入。
第五，生产车间的变革。原来公司效率慢、生产的产品质量不稳定，易交叉污染。现在是按作物划分车间，引进了先进的设备，生产的产品质量稳定，而人力成本下降，效率也大幅得到提高。
第六，促进绿色发展，注重环保投入。公司污水处理中心面积达到5000平方米。
第七，丰富员工的生活，第八，体制上进行建设........
王蕾的变革涉及到企业的方方面面，取得的成效也显而易见：2018年金尔农化销售额增长65%，预计2019年增长120%，净利润率增长35%，销售部人均销售额由150万提高到450万。生产部人均生产效率提高33%，产品一次性合格率提高4.8%。员工忠诚度、积极性、幸福感得到明显提升。“一句后生可畏”用在这名90后身上一点也不过分！
“诚信、勤奋和坚持这三个精神是我接班过程中借的力。”江苏苏利精细化工股份有限公司总经理汪静莉表示，作为一个二代接班者，汪静莉自律性强，要求自己不断学习、积累。同时，从长辈那里领会到“大发展大困难，小发展小困难，不发展最困难”精髓的汪静莉，始终带领团队坚持“已知要干，未知也要干；顺境要干，逆境也要干。”这也是汪静莉乃至整个江苏苏利对于坚持的体现。汪静莉接手企业后，坚持生产高度专注，坚持化工作为主业。汪静莉认为想要在接班后实现超越，必须要改变。如今江苏苏利已经在产业链自我配套、管理思路及方式等多方面进行改变。汪静莉送给与会者一句话：“与其守在静止的岸，不如做艘飞驶的舟，与其当块被动的靶，不如做支呼啸的箭。”
海利尔药业集团总裁葛家成在会议上向大家分享：“海利尔在2017年调整了战略定位，要打造农业全产业链专业服务平台公司。”海利尔将会在农药端做大做强原药、制剂、中间体，加强研发、贸易业务的开展，在农业端采用整合、联盟、参控股、自建、共建的方式打造区域性农服平台。企业的成长离不开合作伙伴，葛家成表示：“在2015年的时候，我们就提出，将合作伙伴由利益共同体转变为命运共同体，将向合作伙伴输出最优质的产品、最优秀的人在以及最优质的服务。”企业要规模做大、效益做好，就必须要顺势而为，积攒能量，在机会来临时迎头赶上。海利尔要成为最优秀的平台化组织，对内要实现员工对美好幸福生活的向往和个人成长的需求，对外要满足客户对优质高效服务需求和事业成长需求。
“二代掌门人难做，干得好，是老子英雄儿好汉，干不好，就是老子英雄儿笨蛋！”从部队转业回来的利民化工股份有限公司董事长李新生是二代掌门人中的70后梯队，2004年正式来到利民接班。有着当兵经历的他比起在场的二代掌门人们多了一份坚毅果敢。李新生认为，传承好上一代人的企业、精神，“负责任”是二代掌门人最基本的前提。“接班的不仅仅是家族事业，传承的不仅是个人财富，更是老一辈创业的精神，是对员工、对企业、对社会的责任。”李新生认为，坚韧不同于坚持和坚忍，虽然中国民营企业的春天再次到来，但是作为身处农化行业的一个民企带头人，过去、现在及将来所承受的困难、压力和挑战，非身受而不能感同。最后李新生表示，梦想是企业家砥砺前行的支撑。在梦想的道路上，农资二代接班掌门人们还需要持久而痛苦的自我进化，才能守得云开见月明。
在这两天的会议里，还有上海生农生化制品有限公司董事长毕强、海利尔药业集团股份有限公司董事长葛尧伦、侨昌农业集团总裁刘学军、巴斯夫作物保护中国区总裁王翔、科迪华大中华区商务技能培训总监邹丰、富美实中国区商务总监罗余平、中化作物保护品有限公司副总经理兼中化农化有限公司总经理魏含含、陕西西大华特科技实业有限公司执行总经理范坤成、中国农药工业协会制剂工程技术中心主任戴权、海利尔国内制剂总监/农资总经理舒兆斌、日本史迪士中国区总裁黎剑雄、拜耳作物科学新业务拓展总监李正茂、阿里巴巴淘宝现代农业运营官罗诚和郑州大学教授刘春雄等嘉宾出席了本次会议，他们也都做了相关报告，精彩的内容太多，由于篇幅有限，这里就不一一表述。
在这场2019年的开年大会上，每一位参会人员都或多或少有着不同的感触，国内农药市场的形势确实不容乐观，大多数企业都面临着许多迷茫和困惑，而这场汇聚农药行业精英的会议，相信都会给大家带来许多启迪和思考。但是就像安道麦（北京）农业技术有限公司总经理成城所说的，我们只能分享我们成功的经验，这些方式和方法只能给大家带来思路，适合我们的不一定适合你们，关键还是要每个企业针对自己企业的情况，制定相应的发展方案。
