2018年农药行业将处于“珍珑棋局”的局面，本周将继续探讨，新时代下农药行业将如何破解“珍珑棋局”。

    强化品牌的有效途径

    如何强化品牌获得企业基业常青，让品牌激情永在？优质产品或优异服务成为标配品牌前提是品牌的前提。打造大单品，形成品牌的有效途径是依托企业优势，形成市场品牌IP，获得用户品牌认知。通过优势产品形成品类品牌，让企业与产品品牌高度关联产生联想，可构建品类的影响力。在环保、安全新常态，农药行业新时代之下，市场核心已成为共享式、开放性的综合模型——是产品更是服务，是技术更是推广，是价格更是供应能力。在“产品+服务”模式下，中国农药制剂市场从零售额900亿左右，一下上升至几万亿。

    政策引导、用户变化、品牌建设等诸多因素叠加，让2018年农药行业成为“刻意”设计的全局性大型“棋题”——珍珑棋局。在棋题里各路高手变革、转型，以及平台、服务、趋势、融合、生态、并购、品质、新品类等方面的模型和战略战术，波及全局取得胜利，解题时间少则3年，多则10载。

    在万亿级农药“珍珑”局面之下，企业不能只做好产品，渠道也不能只是卖产品，商家与用户的买卖关系发生变化；用户不仅是产品购买者，更需要作物综合解决方案，从种到收的个性化服务方案；厂商需要联合一起为用户提供所需要服务，甚至还要提供收获之后的粮食深加工、蔬菜和水果进商超等产销系统。

    如何破解“珍珑棋局”

    在此趋势之下，农药企业需要做出怎样的选择？如何破解“珍珑棋局”？目前，农药企业有四种模型可供制定战略的选择：

    品类整合型：是成为某一化合物品类的领导者，如利民化工在代森锰锌这一老化合物上采取的策略就是“整合”，分别并购河北、山东的企业，目前已成为该品类领导者。也顺势在2017年推出制剂品牌——领秀，成为老化合物焕发青春的优秀案例。这种类型需要聚焦、再聚焦，也就是在一平方的面积上挖一个深一万米的坑。

    平台化运营型：成为阿里巴巴淘宝式的综合型企业，如制剂龙头诺普信，依靠着强大的营销能力和全产品的提供能力，建立了一个制剂产品销售平台，并且以这种平台思维在2017年快速的控股、参股渠道商，做大做强现有平台，最终形成整合上下游的生态系统，也就是把10克黄金打造成一万平方公里的金箔。

    集团产业链型：集团式发展，打造产品链，形成产品规模，这类企业很多，如红太阳，红太阳的毒死蜱、吡虫啉、百草枯等产品都是从中间体开始做的，控制着原药生产的各个环节，最终形成产业优势，也就是做菜之前先种菜，自己种菜自己炒。

    技术专利型：外企发展多少这种类型的，国内企业里沈阳化工院算是一个代表吧，从氟吗啉到烯肟菌酯再到9080，依靠专利产品形成产品壁垒，也就是投资修一条通往未来的高速公路，自己可以免费走，别人要借路就要交高速费（专利费）。

    其实，“珍珑棋局”的设置还有让有潜力的企业“弯道超车”的深层次意味，就如同虚竹这一屌丝和尚，通过棋局逆袭段誉、慕容复等人成为了跻身超一流高手的“高富帅”，在此农药行业布局的超级大棋局之下，很多企业也有这种蜕变与逆袭的机会，近2年来战略清晰，目标明确的清原农冠、青岛中达、山东康桥、明德立达等企业都有可能在2018年之后的“珍珑棋局”中成为那个破局而出的“高富帅”。

    2018年应该是“珍珑棋局”结题解题的初始之年，做为想参与其中的农药企业，需要对自己有清晰的认知和定位，在企业变革和转型过程中，始终牢记企业的定位，不能偏离定位去盲目的收购整合，不能不顾企业定位进行变革、转型；那样会丧失自我，失去企业原有优势，最终迷失战略方向。这样很难有实力去参与破局，最终可能会被农药发展大格局淘汰，成为武功高强却出局的“丁春秋”。