对农资企业而言，登陆新三板既迎来了发展机遇，同时也遭遇发展瓶颈。从新三板肥料类企业的融资情况来看，泰谷生物、根力多股份、澳坤生物三家的融资额超过了其他新三板肥料企业融资额的总和，资本向优势企业集中同时远离弱小企业的趋势越来越明显。那么面对这种两极分化的现象，新三板农资企业该如何发展？

    资金会向优势企业集中

    昆吾九鼎投资管理有限公司农业行业投资基金董事总经理我们表示：“很多企业对资本市场抱有投机心理，认为只要嫁接一个好的概念、把企业好好包装一下就可以很容易融到钱，但是中国资本市场的趋势一定是会回归理性，最后资金还是将会向优势企业集中。所以，从长远来看，企业自己的竞争优势和发展前景决定了其在资本市场上的融资能力。”

    我们认为肥料行业可以划分为两大阵营，一个是传统肥料阵营。他说：“尿素、磷肥、钾肥和通用型复合肥企业，它们核心的竞争优势在于成本和渠道，在这一块市场，行业龙头企业的市场地位已经基本确立，格局趋于固化，同时小型传统肥料企业的生存空间会越来越小。”另一个是新型肥料阵营。他说：“这些企业主要专注于某一细分领域，以农业应用技术创新和终端服务为导向；借鉴国外的发展经验来看，这类‘小而美’的企业仍然会存在发展机会。这些企业最核心的竞争力就是它们的渠道、服务体系以及应用技术的积累和集成能力。”

    行业性质决定了企业是否具有较好的成长性，新三板肥料企业大部分涉及新型肥料，因此新三板企业拥有较好的发展前景。除了行业性质外，规模也是资本要考虑的问题。我们坦言，目前许多新三板肥料企业的规模还偏小，达不到九鼎投资直接投资的规模要求。

    融合发展是未来的大势所趋。

    我们认为，企业间进行整合必须要真正的形成优势互补，提升整体的行业竞争力，而不是简单的将二者的业务拼凑在一起。

    我们告诉记者：“例如，对于区域型的有突出渠道优势的企业，我们建议他们和具有上游成本优势的企业去做战略上的合作，有成本优势的一方负责生产，有渠道优势的企业负责市场，大家优势互补，各自的竞争优势都可以得到提升。”如果沿着这一思路进行融合发展，那么最后的结局就是“强强联合”，“优势成本”加“优势渠道”，获得一加一大于二的效果，但是我们同时也表示，目前在肥料行业内的一些并购案例并不是“强强联合”而是“弱弱联合”。

    他说：“目前整个行业处于下行周期，一些上市公司希望通过并购获得优秀的终端服务体系和渠道资源，以巩固竞争优势，支撑未来业绩的持续增长。所以，上市公司选择去并购一个企业的前提应该是这个企业在某一关键领域的竞争力要比上市公司更强。从历史的经验来看，并购成功的案例大部分都是‘强强联合’或者‘强弱整合’；‘弱弱整合’往往难以成功，因为双方都能力不足，任何一方都无法解决另一方的能力短板。比如说，一家传统肥料的上市公司希望通过并购进入新型肥料行业，而新型肥料行业竞争的关键在于市场端。如果一个被并购的新型肥料企业在应用技术积累、市场营销服务体系方面都很薄弱，而上市公司在这方面也缺乏突出的优势，那么这两方的合并只是产品层面的堆砌，市场端的能力依然不足，最后整合的结果仍将很难成功。在这种局势之下，在关键环节缺乏突出竞争优势的企业，不但独自无法做大，而且也很难找到战略合作伙伴，最终只能被市场所淘汰。”

    构建技术服务体系或许是中小企业谋求发展的最后机会

    我们表示：“我们的判断是化肥行业未来会形成‘数家大型企业+一群小而美的中小型企业’的市场格局。单纯的产品层面的创新和新概念炒作已经不能适应行业发展趋势的需要，硝基肥也好、缓控释肥也好，这只是战术的问题，战术的领先避免不了战略上的失败。过去肥料产品的‘消费品’属性太强，未来肥料产品将逐步回归‘生产资料’属性，最终肥料行业的核心竞争要素还是资源、成本和终端的技术服务体系。在资源和成本环节，有较高的进入壁垒，很多资源已经被大企业所瓜分，中小企业已经很难再有机会；而在技术服务环节，目前的肥料企业普遍都很薄弱，所以我们认为中小肥料企业反而在技术服务环节还存在很多机会。”他建议，新三板肥料企业应该多多关注农业应用技术环节的技术集成和积累，聚焦于细分作物和具体区域，踏踏实实构建技术服务体系，把这个行业普遍薄弱的环节变成自身的核心竞争力。

    另外一位资本界的资深人士也表示：肥料企业当下的发展要么大而强、要么小而美，否则去死！