2015年，某第三方调研公司筛选出了全球TOP10农药产品品牌，分别是：稻杰、农达、百泰、康宽、拿敌稳、凯润、福戈、高巧、阿米妙收、大生。据该调研公司调查，这十大农药品牌加在一起占到了全球8%的农药市场份额。更让人惊讶的是，这十大产品里，有一些是相同有效成分的品牌，或者部分相同的有效成分在里面，如凯润和百泰的有效成分都是“吡唑醚菌酯”。
同样的化合物，却运作出了不同的超级大单品品牌。这是外企多品牌战略运营的成功案例。也因此，多品牌战略在业内日益受到关注。但在2月19日举办的“2017中国农药行业市场与销售高峰论坛（农发贷农业金融论坛）”上，富美实大中华区总裁吴朝晖却对此浇了一盆冷水，“多品牌战略在农化行业挑战较大，并不适用于所有企业。”她说。
多品牌战略并不适用于所有企业
目前很多企业在实行多品牌战略，尤其是在快消品、食品、饮料、奢饰品、汽车等行业，多品牌战略得到了充分的应用。简单来说，多品牌战略就是针对不同目标市场，来满足不同市场人群的不同需求。
吴朝晖强调，多品牌战略最主要的驱动力是消费者在需求上的差异，比如同一个化合物，可以定位在蔬菜上，也可以定位在水稻上，去满足不同靶标的需求，这种情况下，开发的两个产品是可以被放在同一个零售店里的。“多品牌战略要对终端消费者有充分的了解，并找出差异化。”
巴斯夫对吡唑醚菌酯的开发，是多品牌战略的成功案例。通过一个化合物，在不同作物和靶标部分进行延伸，从而开发出了不同的产品品牌。
吴朝晖指出，并不是所有的企业都适用于实行多品牌战略，因为品牌是资产，品牌的建立是一系列的体系，资源和能力打造的，需要大量的投入，每个企业要清楚了解自己的优势和战略，找出差异化，建立自己的品牌。多品牌战略有三大风险，一是费用高，多品牌战略需要有非常强的营销能力和来自于决策者的投入，因为做一个品牌需要很多的投入，多品牌意味着更多的投入；二是多个品牌之间不能相互带动，因为如果定位区分得非常明显，每个品牌都是独立的个体，多品牌之间相当于是一种替代关系，达不到相互带动的目的；三是同一市场有争夺客户的风险。
国内企业实行的多是多产品战略
相比外企的多品牌战略，我国农药企业多是多产品战略。一个公司，一个工厂， 会登记几十个甚至上百个产品，比如一个化合物会和不同的化合物相复配而带来的不同产品，也有可能是两个化合物不同的含量所带来的不同的登记，甚至同样的含量同样的配比，因为剂型的不同而带来的不同的产品登记。这样的做法，其实是多产品策略，而非多品牌策略。
如何区分多品牌战略和多产品战略呢？吴朝晖表示，多品牌战略和多产品策略最主要的差异点在于开始设计时候目的不同，驱动原因不同。多产品策略，在设计时候出发点是开发出更多的产品来占据更多的渠道，满足的是渠道的诉求；多品牌战略以满足不同细分市场需求（种植者需求）为目的。“一个简单的区分方法是看这些产品可否放在同一个零售店里售卖，如果可以，一般是多品牌战略，如果不可以，就是多产品战略。”
十几年前，国内很多企业在多产品战略方面做得很领先，比如追求产品登记数量，通过产品资源差异化渠道，比如把一个产品同样的配方做一些微调，或者做一些调整，给予不同品牌的名称，或者用不同的规格做区分。这样做的目的很清楚，就是希望在市场上通过多产品布局，达到渠道覆盖的增加。尤其是在当时，农民的决策在很大程度上被零售商影响，当时多产品战略是非常有效的，可以帮助一个厂家在很大程度上把一个有效成分或者配比化合物快速提升市场占有率。
吴朝晖指出，随着土地流转的推进，渠道整合的加快，多产品战略面临很多挑战。比如运营成本高，因为较多的产品线和包装规格，给运营部门带来了非常大的挑战，尤其现在劳动力成本日益走高，多产品战略以后会是制约企业发展的主要因素。比如对渠道依赖程度高，因为产品是为满足渠道需求为渠道量身定做的，一旦渠道想法有变化，配备的产品就不得不撤下来，风险较高。
多品牌战略的关键是建立一个核心品牌
农药企业应该如何实行多品牌战略？吴朝晖指出，多品牌战略建立在单一品牌基础上。实施多品牌战略，首先要建立一个核心品牌，运营出一个大单品，然后在此基础上进行延伸和扩展。“延伸的选择方向可以多元化，可以依据作物市场不同、靶标对象不同、农户群体不同、使用方法不同、用药习惯不同、渠道设置不同等来进行新品牌定位。”
比如吡唑醚菌酯，凯润就是核心品牌。巴斯夫后来延伸做了很多产品，比如往上延伸，开发了一个定位比凯润更高的产品。往下根据覆盖作物的不同进行延伸，开发了百泰这个大品。再往下延伸，还有原药品牌。
吴朝晖表示，做多品牌战略，关键是找出新的差异化的点，满足需求，最关键的是满足种植户的需求。但种植者的需求，并不仅仅是在病虫草害的防治上。“种植是一项很复杂的工作，期间任何一个机会的捕捉，都可以给这个行业带来更多的利润空间。谁了解农民的需求更深入，谁就能赢得市场。”
