近几年，如中农立华、广东天禾、安徽辉隆等有国字号背景的国企，诺普信、新安化工等上市公司以及一些实力雄厚的企业，还有广东卓银、合肥中海等省级渠道平台，另外如电商平台，以及零售商群体，都已经在全国范围内拉出了自己的网，着手建立根据地。

    并购或扩张或联盟，在全国范围内，都已经在发生。农资行业格局正在变化，旧有市场格局正被打破，新的格局正在形成。

    对于已经走进变革的人来说，为何要选择这条路？又是如何走的？你得到了什么？又失去了什么？

    对于没有开始的人来说，你们或许想要了解更多，并购或扩张或联盟，将给农资行业带来哪些变化？中国未来的渠道形态将会如何发展？

    行业的低迷正是并购与扩张的开始

    农资行业的并购整合已经开始，并将在未来一段时间在全国范围内普遍发生。

    那么，盘点一下全国范围内做这些事情的，主要有这几个群体：如中农立华、广东天禾、安徽辉隆等有国字号背景的国企、上市企业、有实力的企业、省级渠道平台、电商平台，以及零售商群体。整合形态有企业和企业之间的并购，企业或大平台并购经销商的，也有经销商之间主动联盟的。

    在这几种整合中，第一种是全国性的，撒全国网的，如诺普信、中农立华、辉隆股份、北京燕化永乐、广东天禾、广东卓银；第二种，也是全国范围，但是以作物为导向，集中做市场，如新安化工、北京明德立达等。还有一种是，聚焦一个区域，做该区域的所有作物或重点作物，如海南绿生、青岛华垦。

    并购整合的背景探究

    对农资行业来讲，近几年开始的并购整合并不是偶然，仔细分析会发现，这背后有多个因素：农资行业现状、厂商矛盾、生产厂家发展瓶颈、厂家分销能力弱、大渠道平台发展需求、农资渠道的优化整合等。这些因素在无形中，促进了行业整合的速度。

    首先，这与当下的农资行业整体现状有关。目前的农资行业特别是农药行业，巨头比较少，不整合效率低，就生存不下去，只有规模才能让效率更高。

    其次，厂家分销能力弱。南方略咨询刘祖轲老师的观点分析，无论是药、还是肥、种，本土厂家、老大企业也不会占到行业5%的市场份额，可以说都是老大不大，其根本原因就是厂家分销能力与服务能力薄弱，表现在渠道规划、网络布局、网络分销、经销商管理、农化服务等严重滞后，与经销商的合作极其不稳定，有的区域甚至出现一年一换，渠道成员老变换，对小的经销商看不上，对大的经销商又驾驭不了。这就给并购提供了契机。

    第三，制造遇瓶颈，增量困难。对我国农药生产企业来说，无论是新型化合物还是制剂，

    一直面临瓶颈。从这个方向去努力的话，对国内企业来讲很难。总结国内如诺普信通过并购扩大资本，以及近两年开始并购经销商，转型服务商的新安来讲，都是想要通过资本扩张或者主体转型来实现企业进一步发展。拿新安来讲，其在国内的农药制造企业中多次排行第一，两次进入了国家企业文化的前20强。但一直依靠草甘磷这一个品种，很难对企业有一个大的支撑。

    第四，对大平台来讲，本地市场或较窄的产品结构已经不能满足其发展需要。如辉隆股份，其在全国范围内成立分公司的步伐一直没有停止过。广西辉隆省级平台的成立，是辉隆股份进军华南和云南市场的开端。广东天禾、安徽合肥中海纷纷在外地收购农药为主经销商。而烟农、广东卓银、海南绿生等则转向特肥领域。我们发现，这些底子好的大平台都走在了扩张的路上。

    第五，厂商关系松散、不牢靠。现在有实力的经销商“脚踏几只船”，在多个厂家中博弈以获取最大商业利益。根本原因就是厂商之间是十分松散的简单利益交换关系。这就是最落后、典型的利益驱动型渠道。但不少优秀的厂家也认识到这一问题的严重性并采取了一些举措，例如诺普信投资占股35%的经销商高达200家之多，可以说投入了巨大资金。

    第六，优化现有的渠道结构。现在的农资渠道是从省级经销商到县级到零售商再到农户。但是对大多数县级经销商来讲，人才梯队很难建立，技术比较薄弱。尤其是经济作物为主的区域。就需要有人来补县级经销商的短板。如青岛华垦利用其优秀的人才梯队，与县级经销商一起整合零售商，而县级经销商扮演的主要是配送的角色。那么，这样，青岛华垦就把产品线、配送、服务体系建立了起来。

    未来的农资渠道形态将会如何发展

    土地流转速度加快，基地、家庭农场、种植大户群体大量形成，他们对农资服务要求也会更高、更专业、更全面。这种情况下，大的服务中心形成联盟或者农资大渠道将成为必然。“农资＋农机＋农技＋金融＋土地托管＋收粮（农产品回收）＋保险”等相结合的综合运营与服务已经成为新农资的重要特点。

    对厂家来讲，需要有规模、有实力的经销商，厂商互补，共同打造“研发平台＋制造平台＋销售平台＋分销平台＋服务平台”五位一体的全产业链经营。

    那么，未来，我国的农资渠道形态将会如何？会不会形成类似欧美那样只有少数超级经销商存在的情况？

    有人说，中国未来的渠道形态整体而言会比较集中，会由几家巨头占据大部分的市场份额。但是因为我国农业比较复杂，加上长久以来的观念较难转变，未来农资渠道如何发展，还真不好预测。

    但是，有一点可以肯定，整个农资行业正在集中。越来越集中化也一定是未来的趋势。结局无非就是，不是被淘汰，就是被整合，也或者去做一个整合者。不过，最终留下来的一定是专业化的，都有自己的特长。所以，找好自己的定位很重要，根据自己的能力来决定未来的发展方向。

    并购、扩张、联盟，这条路该如何走？

    中农立华在全国范围内并购了5家经销商；燕化永乐在全重点省份以独资或合作的方式成立了9个分公司；诺普信除了在全国范围内并购企业外，另还借助田田圈并购了一批优秀的渠道平台。

    2015年，新安化工开始在全国范围内或直接成立省级公司，或并购省级经销商，厂商结合，由生产型企业转型做农业服务商；近几年，明德立达在全国范围内以成立子公司、寻找战略合作伙伴、成立健康种植服务中心三种形式，开始了扩张之路。

    而大的经销商平台，也开启了业务扩张、多元化甚至主营业务的转型发展。辉隆在全国范围内的并购扩张之路从未停止，其广西辉隆省级平台的成立，是进军南方市场的开端。广东天禾、安徽合肥中海纷纷在外地收购农药为主经销商。而烟农、广东卓银、海南绿生等纷纷转向特肥领域。零售商之间也已经开始主动的联盟了，以驭逸营为代表的零售商联盟，已经发出了自己的声音。

    企业：布局省级平台，转型农业服务商

    近几年，国内一些企业如新安化工、燕化永乐、北京明德立达等已经在全国布局省级平台，独资成立省级平台或并购当地经销商。

    从2012年收购云南渠道公司开始，明德立达开启了并购之路。截至目前已经在云南、思创、南宁、浙江、江西、河南、山东、辽宁、哈尔滨等地建立了12个营销子公司。

    2015年开始，新安正式的以厂商结合的方式，去做经营型服务商。目前已经在四川、江苏、浙江等地成立了省级公司。今年年底预计会完成河南、浙江、安徽、江苏、海南、湖南、湖北、四川、江西、新疆十个省级网点的成立，2017年计划达到15个。

    2016年，北京燕化永乐通过资源整合、重点区域采取重点策略的方式，分别在安徽、江西等9个重点省份以独资或合作的方式成立了分公司。

    对农药企业来讲，为什么要并购经销商转型做服务商？最直接、最明显的原因是传统业务发展已经到了天花板。

    在和浙江新安化工农服事业部副总经理孔建强交流时，对方提到，农资产品的同质化已经很普遍，只有靠技术服务才能够提高客户的粘性，因为农业服务有一定的差异性和排他性。于是，在前期做了铺垫之后，2015年开始，新安化工正式的以厂商结合的方式，去做经营型的服务商。目前已经在四川、江苏、浙江成立了省级公司，接下来在湖南、陕西等地会陆续展开。

    另外，如近两年，诺普信对国内企业、经销商、零售商的并购，也是在扩大资本，并开始将资本注入渠道市场，以保持诺普信有新的增长点。

    对明德立达来讲，成立之初，它的愿景就是做中国健康作物服务中心，将来要进入到渠道的联盟和并购中去。那么，它在全国各地的并购案例可以说是按计划进行的。

    企业后来者，该如何打入市场？

    前期已经有了一批如辉隆、中农、天禾等企业在做，并已在全国范围内布点，实力不容小觑。现成的、优秀的已经是别人的了，企业再进去已经不容易。必须找到自己的侧重点，找准切入点，凭借自己的优势进入。

    这个切入点如何找？笔者认为有以下几点：

    第一，企业有可以和经销商共享的资源。

    经销商为什么要跟着你？除非你能提供如产品、资金、人力、服务方式等核心资源。比如，新安化工以飞防、植保解决方案为切入点，来搭建一个大的农资服务型平台。或以作物解决方案去并购渠道，做作物产业链，整合如浙江农资（金泰）、安徽瑞美福、湖南大方植保、海南农资等平台，通过服务带动农资。明德立达的并购也是提供了技术和核心的东西，不只是钱。比如说种植猕猴桃，明德立达就可以提供标准化的种植技术，种出品牌化的猕猴桃。

    第二，企业有优质的经销商资源。

    如新安化工、明德立达、燕化永乐等这些企业，能够转型做服务商，也一定是因为他们手中有优质的经销商客户，并且相互了解，观念达成一致即可合作。

    第三，需要一定的资金。

    企业必须具有一定的实力。因为农业的回报周期比较长，资金跟不上，并购后续工作的推进根本没法谈。

    那么，企业倾向于选择什么样的经销商？

    1.与企业有共同的理念。企业与经销商后期的融合是并购后续能否顺利进行的关键，所以在选择经销商时，有一个与企业的理念、价值观一致的很关键。正如明德立达董事长母灿先所说，经销商的渠道能力、服务能力有多强排在第二要素。是否有共同的理念，长久的愿景和目标与企业是否一致，这个是最重要的。

    2.企业化运营，运作、管理是公司化的，相对规范。尤其是对于新安这样的上市公司来讲，要求经销商的运作包括财务、管理、人力资源等方面比较规范；

    3.有好的渠道质量和产品质量。对于并购的对象，燕化永乐有很充分的考虑。比如看对方在当地或者全国市场的客户网络质量如何，对方产品资源能否对企业进行有益补充，或者团队能否给公司带来市场。这样，才有并购的意义；

    4.该经销商有一支服务型的团队。团队的经营理念是以经营服务型为主的，并不是传统的经销商。因为，目前来讲，多数经销商还是以交易型为主，即还是商人的角色，而不是服务型为主。

    5.规模并不是主要的参考因素。笔者发现，企业在进行经销商并购时，并不会把经销商的规模作为主要参考，明德立达母灿先说，他们对规模没有特别的要求，主要还是人员，有没有能力，渠道是这么选择的，然后再上升到战略合作。

    并购整合的三种形式

    关于整合，我们这里重点谈三种形式：成立子公司、寻找战略合作伙伴、以作物为导向建立健康种植服务中心。

    一、成立子公司。

    1.把经销商平台变成自己的平台。这是大多数企业目前采取的手段。一旦在一个省份发现好渠道，企业就立刻跟资进去，变成自己的平台。

    2.团队创业，成立子公司。这个据笔者了解，做的企业并不多，以明德立达为例，比如说四川省做的可以了，企业就和四川省业务员共同成立公司，让他们成为子公司股东，而明德利达作为他们创业的一个平台。这样，企业创业了，然后带来再创业，也符合很多年轻人创业的渴求。

    另外，调研发现，企业在并购经销商这块，基本都会保持自己绝对的控股地位，这也企业并购的基本条件。

    二、做战略合作伙伴。如明德立达，寻找战略合作伙伴也是它近几年一直在做的，为成立子公司做准备，先从产品合作，一般战略合作2-3年，然后进行评估，入资变成子公司。现在有河南、河北两个战略合作伙伴。

    三、建立作物健康服务中心。比如新安化工并购的浙江新安植保（前身是建德植保），其在草莓产业领域已经做到了全国前列。从2015年开始，新安植保开始向省外拓展，目前已经在四川、陕西、江苏、武汉等地建立了草莓服务中心。明德立达则以马铃薯、猕猴桃等作物为导向，建立健康服务中心。一般是与当地经销商合作，进行一种作物的健康种植合作，将双方资源如产品资源、团队资源等联合，共同来做市场。

    最难在于文化融合

    所有的并购当中，最难的不是业务和交易的整合，而是文化的融合以及价值观的融合。

    在和青岛华垦销售部总经理杨世超交流中，他说，并购最大的问题是文化的问题。战略目标、习惯、模式都不一样。这与国际上70～80%并购都不成功是一个道理，文化融合是最大的难题。

    燕化永乐水稻产品经理梁桂淼也是同样的观点，他认为，两个团队的文化融合能否达到理想的一致化，以及大家的认同感能否加强等等，关系到并购能否成功，因此文化融合和认同感这两个方面很重要，是需要不断的探索和总结经验的。

    因为对于企业来讲，要改变经销商原来的思路和方法、价值观，是要一段时间的。如果企业在并购之前已经就做好了准备，然后有想法、有步骤的来，可以慢慢文化的融合和同化。这就要求企业自身要有强大的文化，另外一个就是企业有没有文化包容心以及文化变革的勇气。

    而结合当下我国农资行业发展状况来讲，现阶段农资行业的并购还远不成熟。

    并购之后的一些事儿

    对燕化永乐来讲，通过子公司的成立，进一步加强了公司优势资源的整合，引进了多个新产品资源，2016年仅引进的新产品就带来了1.5亿的销售额。并且，通过并购，增加了企业的产品覆盖度，可以更好的服务客户、农户，使企业能够快速、健康的发展。

    明德立达现阶段把经销商做成自己的农资平台，等规模做到8个亿、10个亿，然后去上市。有了资金，下一步企业就向资金整合，现在是积累资本资源的阶段。等将来全国土地集中起来以后，会有大的服务中心，形成一个联盟或者农资大渠道。更加集中化、规模化，从而形成更好的效益和更强的研发能力。这在未来是可以想象和可能实现的。

    并购之后如何管理是个问题。明德立达母灿先说，比如当风险出现的时候，能不能派去一个队伍去hold住经销商。包括某信的并购效果并不是很好，主要原因还是管理的手段和核心的东西没有提供，那就是财务投资者，而在中国这种财务投资者没有金融体系的前提下，还是有挑战的。

    此外，新安化工孔建强也谈了他们在并购中的一些困惑，到目前为止，还没有一个很清晰的盈利模式，新安的投入和回报还没有达到预期，而且在植保方案和飞防等还需要去探索。包括国际上的几个并购案例，企业并购资金投入较大，而想要看到效益还需要一个比较长的周期，就算对如新安化工这样的上市企业来讲，也还是比较难做的。

    “但是，并购也让新安在农业服务里边收获了很多，从单一产品的提供者成为综合服务商，在这个过程中，我们积累了很多经验。原来更多的是看和听，现在则是下去做，这种对今后我们想这个方向努力积累了一定的经验。”就像孔建强说的，只有做了，才能明朗未来的路该如何走，也会对未来有更多的期许。

    渠道：分公司、连锁、建立圈子为主的扩张形式

    对于省级平台来讲，其在省外扩张的方式大多为并购当地经销商，共同建立分公司如广东卓银；而定位于当地市场的省级平台来讲，则主要是依靠连锁店扩张或者把自己的目标零售商群体圈起来，如海南绿生和青岛华垦。

    市场饱和或资源局限，必须走扩张之路

    当地市场的局限，已经不能满足于企业的自身发展，只能逼着自己往外走，往外扩充市场，继续做大做强。这是很多省级平台扩张外地市场的一个重要原因。

    广东卓银董事长温国辉告诉记者，与很多做实业的企业一样，当时广东卓银面临着区域市场的局限性，随着农资市场的发展，各个农资企业在当地占据了相应的市场份额，已经达到了平衡或饱和状态。这种情况下，卓银就想迫切地扩张到外地市场，争取更多的市场资源，只有这样，企业才能做大做强。

    并购扩张的几种方式

    1.建立分公司。如辉隆股份，其在全国范围内已经有十几家分公司。以及烟台农资（以南方市场为主）、广东天禾等，都是在全国重点区域进行布点，成立分公司。广东卓银目前在全国已有8个分公司、区域配送中心，3000多家销售网点，员工团队300多人，有2个亿的系统销售能力。

    2.发展连锁。这是几个大渠道平台扩张的主要方法。

    渠道扩张，海南绿生靠的是做加盟店和连锁店。对于绿生来讲，上游有产品资源，下游有渠道资源，再加上团队资源，以这种方式进行渠道扩张。绿生的定位海南市场，高端肥料领域，和渠道展开合作。现在海南岛基本上有800-900家零售商和绿生有业务关系。

    卓银在省外有直营销售和连锁销售两种成立分公司的方式，会根据该区域市场的实际情况而定。但会优先选择并购当地经销商的方式，这样可借助合作方资源更快速的抢占市场，同时也可以资源整合，节约开发成本。卓银以广东市场建立农资连锁为基准，先往广东周边扩张，其次再往全国市场布局；由粤北市场开始向珠三角、湖南、广西、江西等地进军。

    3.与县级经销商一起，整合零售商，建立联盟。

    这个是以作物健康为目标，向产储销产业链提供专业化服务为导向，进行整合与联盟。

    如青岛华垦的战略定位是主抓北方落叶果树以及温室大棚。先在寿光菜区和栖霞果区建立根据地，摸索经验，培养人才，建立模式。然后再复制。青岛华垦销售部总经理杨世超告诉记者，华垦未来以山东几十个蔬菜县和几十个苹果县为基础，与县级经销商一起，逐步把优秀零售商连起来形成一个联盟，采用连锁经营的管理理念和工具，建立零售系统，打造专业化服务体系。在田间为种植者提供生产服务，生产优质果菜给菜商和果商。

    渠道平台，如何寻找与经销商的合作点？

    1.优势互补。主要指的是产品、团队以及渠道资源。

    2.从产品合作入手。想要说服一个经销商比较难，那么就先从一些小的合作入手，比如产品合作。海南绿生与经销商的合作分为三个阶段：

    第一阶段，从几个品种合作入手，逐渐合作品种越来越多，从而在商业上达成共识；

    第二阶段，有了好产品就会带来团队的形成。“我一直在讲，先要有品牌资源，然后再确立资源，然后团队才有可能打造出渠道资源。你要有团队资源和渠道资源，然后人家才有可能来找你。产品渗透，第一个产品让客户赚到钱，然后第二个、第三个这样逐步渗透产品，这个时候就已经愿意或者不拒绝挂绿生的牌子。这个阶段，牌子让我们能够清晰的凝聚，知道渠道都在哪。”牛楠辉说，这个时候渠道的雏形才真正意义上的存在；

    第三阶段，渠道逐步清晰以后，客户有70%—80%的产品都来自于绿生时，实际上已经是绿生的连锁店了，这时候绿生就是这些连锁店的招牌。

    并购、扩张、联盟后的变化

    青岛华垦联合县级经销商整合零售商，这样的好处就是可以进行国内产品的团购，进行OEM生产，这样下来降低成本，提高效率，降低库存。并且，跟散户比，采购价格低，效率更高，被厂家保护的更好，还能加强新产品的推广。

    经过一步步的发展，部分零售商已经挂上华垦牌子了，部分蔬菜弄的很好，部分菜商跟华垦联盟。现在就是复制的过程，在山东实现建立1000家（10%左右）零售店挂青岛华垦牌子的果树经销服务站、蔬菜经销服务站，打造更强的体系。接下来要做的，就是把这些零售店体系全部串起来，最终与菜商、果商对接，形成专业化联盟，实现产、储、销全部联盟。

    对于卓银来讲，并购之后最直接的变化是，从单一的直营模式，发展到连锁经营模式。并且得到了有熟悉该市场区域的合作伙伴，这有利于其迅速扩大市场份额，增强盈利的能力；其次，销售额的增加，团队的壮大，随之而来的是区域品牌影响力得到提升。在竞争如此激烈的农业市场上这是一个站住脚跟的重要保证。温国辉说，“这就要求我们从企业管理的战略思想上做出调整，从管一个点，到管一个面，在未来的发展规划里，我们会注入大局观思维，而不是继续榨取某个饱和市场的潜在资源。”

    有得就有失。广东卓银温国辉告诉我们，“扩张之路比我们想象中的要难。市场布局、风险把控（库存、现金流、欠款等）、人才梯队的建立等方面，都需要做好，并且开发市场容易，守市场难。这对进行扩张的大渠道平台来讲，是一个长期的考验。”

    “如果真要说失的话，主要是企业在并购过程中得团队管理方面，会出现队伍迅速壮大而导致人员缺失的情况，表现在人员的流动管理、企业文化管理、吸纳专业人才等三方面，毕竟人才是每个企业持续发展的核心”，温国辉说，这是卓银在发展中需要注意的地方。

    包括海南绿生在内的，走连锁扩张这条路，也会遇到一些问题。比如随着现在种植户越来越集约化，种植大户会直接越过零售店找上家。绿生的进一步扩大遇到了瓶颈。对于情况，绿生通过设施农业，选择滴灌的方式，来跟种植户发生关系。绿生把总的代理权拿过来之后，分给零售商，帮助零售商抓住更大的客户。总之，大渠道商要和零售商紧密结合，在不断摸索中调整方向和方式，共同服务当地市场。

    经销商或零售商联盟：抱团出彩

    据笔者今年了解的经销商或者零售商联盟的案例，大概有五六个。这里，笔者以两个案例为主，一个是成立两年的零售商联盟驭逸营，一个是今年成立的经销商联盟组织，拿来与各位探讨。

    联盟要做什么

    笔者从这几个联盟案例中发现，无论是经销商联盟还是零售商联盟，这些联盟都有一个共同的目的：跨过中间渠道，直接从厂家订做产品，提高利润。或联合打造爆品，或以这种方式抵制串货等。

    今年刚刚成立了抱团联盟的寿光凯泽凯润杨凯告诉记者，他在寿光当地联合经销商，形成联盟，寻找意向零售商客户。然后与厂家直接对接，合作一些产品，共同打造一个爆品。通过这种方式直接把价格给降下来。杨凯说，到目前为止，一切按照计划进行，成立不足一年，有联盟成员20多个。

    对于零售商这个群体，聚在一起成立联盟，是要做什么？

    我们知道，零售商这个群体是农资整个闭环中从业人数最多的，但是没有一个组织。

    长期以来，都是经销商、厂家给灌输东西，这个群体好像一直处于被动的位置，并没有去主动进行过模式探讨，共同发声等等。并且没有上下游的管理，反过来都是被管理的群体。

    “那么既然没有，我们就组织一个吧。”基于这种考虑，厚天农资王英奇牵头建立零售商群，也就是后来的驭逸营联盟。

    目前驭逸营的金融、农产品、农资、物流四个板块，也是未来做农村市场的主要方向。

    第一，农产品已经在做了。驭逸营做的农产品品牌——首逸人农场，目前已经有4个果品；第二，就是金融；第三，在全国范围内做展示牌，形式、模式是统一；第四，2015年开始，做了驭逸营独有的农资产品。选择与合作比较紧密的厂家，让他们来订做，采用驭逸营独有的商标，现在已经上了两个系列的产品。

    联盟过程中存在哪些问题

    驭逸营目前已有70余家盟友，但是随着联盟成员的增多，也会出现一些问题。王英奇说，第一，零售商这个群体缺乏整体做事情的经验，都在摸索；第二，在运营管理上有缺陷。大家都有各自的事业，对于驭逸营的投入有限；第三，各个盟友的情况不同，水平参次不齐，成长速度也不协调；第四，职业化缺失；第五，资金没有形成一个共同的通路。都是各自分散，对整体联盟的意义和价值还没出来。

    寿光凯润凯泽杨凯说，诚信联盟给大家带来了好的东西，但是有些东西还不成熟，比如经销商做传统模式时间较久，观念难转变，有些人还没有尝到联盟抱团的好处，这个模式还没有达到成熟期。

    我想，不论是对于刚刚成立两年的驭逸营联盟，还是如凯润凯泽杨凯这样的模式还不成熟的经销商联盟，都是近两年农资渠道变革中值得关注的，因为这些群体一直在创新，不断谋求自身的发展和进步，对农资行业来讲，是非常有意义的尝试。