农资行业里“老大不大”不大的竞争格局多年打破不了，其根本原因就是厂家“制造商”特征有余，分销能力严重不足。
“制造商”，言下之意，具有强的制造能力，产能大，也具有一定研发能力，研、产、销一条龙，但是，销售能力往往很弱，销售能力很弱最严重又体现在渠道建设上。大家都知道基本的营销理论说要做好销售，首先要做好4P，现状来看，厂家在第二P即渠道建设上是最薄弱的。本人一直认为农资行业过了渠道建设这一关的厂家数量非常有限、很少，众多优秀厂家在产品研发、产品概念创新、作物解决方案、套餐、技术服务、品牌打造等方面发力这几年下足了功夫，取得的成效也是有目共睹的；在渠道建设上也是做过多次且大胆的创新，但是，渠道效率仍然低下，渠道质量相当不高，没有达到企业期待的结局，可以说渠道建设的短板也是暴露的十分明显。
中国高速公路建设已经超过12万多公里，中国经济高速地发展一定程度得益于高速公路，然而，农资渠道几乎处于“国道”状态，还不是“高速公路”，国道就意味效率低下，高速公路就意味高效。农资厂家渠道建设与提升是非常不够的，似乎都还不能通过渠道推动销量的快速增长，不能通过渠道拉大与其他“小兄弟”的市场差距。
本人认为本土农资企业在渠道建设主要存在问题及应对之策：
渠道存在问题一：分销率严重不足。中国330个地级市，2800个县（市），近5万个乡镇，但绝大部分厂家经销商数量严重不足，即分销率严重不足，市场没有有效覆盖，不是厂家的产品不好，而是农民没地方可买，想买但买不着。农资厂家所合作的经销商数量太少，严重不足，众多市场处于空白区。
应对之策：增加分销率，增加经销商数量，增加零售终端数量。每个厂家真的需要好好盘点一下自己拥有多少个一级经销商，多少个零售终端。并且，需要的是“夫妻式”的经销商，不要“一夜情式”的经销商。太多厂家根本没有建立这一数据库，也不知道有多少个终端。
娃哈哈一级经销商数量过5000个，10万个二级分销商，300万个终端。我们知道众多种、药、肥厂家开展了多个品牌运作，但还是要增加经销商的数量。不管快消品还是农资产品本质是一样的。渠道建设的首要任务就是渠道数量最大化，“让有卖产品的地方都要自己的品牌”。
2、渠道存在问题二：渠道质量层次不齐，有的经销商能力太差。农资经销商实力南北差异大、东西差异也大，每个厂家的经销商质量是严重参差不齐。有的厂家开发经销商时选择随意性大，经销商水平良莠不分，“挖到篓子里都是菜”。参加了众多厂家经销商会议，发现有年销售额高达近2亿元的经销商，也有年销售额区区几百万的经销商；有的早已成为大款、富婆，孩子在欧洲、美国读书，在海南、在深圳、在美国买有房产，而有的处于“黎明前的黑暗”，还在为温饱奔波。
应对之策：一个经销商是否对厂家是否忠诚，取决于厂家对经销商生意的贡献度，假如一个经销商赚钱的5%来自于某个厂家，它会对这个厂家忠诚吗？绝对不会！如果赚钱80%来自某个厂家，它会不会对这个厂家忠诚吗？想不忠诚都不敢。经销商是否听厂家的，就要看店内生意占有率。一是开发经销商时要真正花时间精力找到适合自己的经销商，二是帮助经销商提升，培训经销商，使经销商上量，使经销商跟上厂家发展步伐。也就是说做好渠道第二关键点就是最优化，“让每一个有自己品牌的终端都能够卖产品”，没有卖出去的产品并未实现销售，只是进行了仓库转移。我们需要每一个经销商、每一个终端能卖货，会卖货，卖的多。
3、渠道存在问题三：渠道成员极其不稳定。经销商往往是是多个品牌的代理商，最多是个主营商，现在专营有了些，但专营还是少之又少。厂家每年对经销商的销量增长都有要求，不达标的经销商的更迭比较频繁；经销商也在观察各个品牌，“不想在一棵树上吊死”，有实力的经销商可谓“脚踏几只船”，在多个厂家中博弈以获取最大商业利益。出现了厂商合作不稳定的局面，有的厂家局部区域甚至出现经销商一年一换，对小的经销商看不上，对大的经销商又驾驭不了。众多厂家可以说因为频繁更换经销商带来了市场销量的巨大下滑，或者多年停滞不前，更多是市场拱手让给了竞争对手，乘机而占，可以说真是交了不少学费。
应对之策：优化调整经销商一定要慎之又慎，要建立稳固的厂商关系，背后是信任。渠道变了那么多，到最后发现其实还是离不开经销商的，有的厂家甩开经销商直接做零售终端，甩开经销商直接做基地大户，实事求是地讲到今天为止，农资厂家还没有那一家具有这样的实力与能力。对经销商要“动力＋压力＋活力”，帮扶、培训、支持、协销才是出路。
4、渠道存在问题四：利益驱动的交易色彩过重。一手交钱一手交货，简单、松散的利益交换关系在农资行业尤其突出。维系厂商合作的主要纽带就是赚钱，当然，多年合作也是感情深厚。经销商也是那家产品利润高就重视谁，主推谁，以赚钱为宗旨，有的经销商年底要参加十几个厂家的年会，为什么？与每个厂家都要保持好关系，都想合作，都舍不得丢，看谁的新品好，政策好，经销商有奶便是娘。
应对之策：农资行业主要是利益驱动的“交易型渠道”，要调整为“管控型渠道”、“一体化渠道”。经销商与厂家合作要达到五赚：赚钱＋赚成长＋赚客户＋赚品牌＋赚快乐。厂家必须研究与我合作的经销商怎么比与竞争对手合作赚钱更多，同时，还要立体的提供其他四个维度，多个维度提升与经销商合作的质量，提升满意度、忠诚度。
5、渠道存在问题五：渠道模式变换过于频繁。南方略通过多年服务来看，其实，农资厂家也是对自己渠道模式与建设极其不满意，结果每年一大变，从省级代理调整到地市级，又从地市级调整到县级，在很多市场直供终端。行业著名的六国“驻点直销”，诺普信在广东、海南的直供终端零售店AK模式，现在史丹利、鲁西在基地市场的直供，可以说渠道模式调整也有很多次。正是验证了一句话：“唯一不变的就是变”，龙头摆动了，龙尾还没有摆起来，结果龙头又要摆了，可见结果这种变革的结果不会好到哪里去。变是好事，但是，不能使经销商无所适从，不能使经销商丢掉对一个厂家的信任，更不能丢掉市场对一个品牌的信心，也不能使本公司业务人员不知所措。众多农资厂家在渠道模式变革中，不是把渠道越变越好，而是把经销商的信任给变丢失了，经销商目前对厂家最大的感受就是不信任。新产品不敢推了，刚推开，怕又不合作了，又给其他家经销商了，又要扁平化了，又要直供大户了，怕合作了又被取缔了，怕当下做法还没做好新玩法又来了。
应对之策：经营也要讲品质，品质的背后是稳定，没有重复哪有稳定。坚持改革开放100年不变，香港一国两制50年不变，都是在向社会传递一个声音：坚持！同理，渠道建设也要给市场、给经销商传递一个声音。挖井不要挖坑，坑再多，但是，坑里的水来自天上，不下雨、下雨少、风大，坑里水很快就干了；井只一口，但是，取之不尽用之不竭，为什么？因为井里水来自地下，不受制于天。
6、渠道存在问题六：渠道模式传统落后。农资厂家的渠道主要是“批—零”一级差，大厂家经销商主要以县级经销商为主，虽然渠道长度是大大缩短了，但是，经销商盈利基本靠“价差”的方式没有发生根本改变，还是典型的传统流通型渠道。以湖南最为代表的统防统治取得一定成效，但在全国来讲，也是很少部分。
应对之策：农资渠道模式急需创新，快消品的渠道22种类型，多个盈利维度的商超业态十分发达；啤酒行业的现饮终端买断也值得借鉴。厂商联营、合资、商超、区域连锁、统防统治、植保技术服务商、互联网、电商、O2O、微商等模式需要大胆引进与创新。
7、渠道存在问题七：对经销商缺乏到位的管理。厂家的业务员出现几种情况：一是能力往往不具备看到所合作经销商的问题所在，也就不知道怎么引导与帮扶；二是看到了经销商的问题，但是，没有能力引导、带动经销商改变、改善，业务人员没有影响力，不能引导经销商把资源（如人、店面、仓库、车辆、示范田等）投入到本公司产品的销售与服务中来。三是业务人员不具备对经销商和员工的观念、技术、产品、心态、素质、技能等提供全方位培训。经销商对所经销厂家的产品并不重视，或者不知道怎么来销售等情况普遍存在。厂家总部对经销商也缺乏系统管理，“放任自流”、“放养”、“散养”，这些是厂家对经销商管理存在的典型问题。如何让经销商赚取更多利润，成长管理、忠诚度管理、客户关系管理等严重缺失与需要补课。
应对之策：渠道的本质是卖货，但是如果不经营与管理好经销商，货就卖不动，卖不好。任何一个农资厂家其实是两支队伍的建设，自身营销队伍和经销商队伍，要把经销商拿到与自身营销队伍同样的高度来经营与管理。南方略领军人物刘祖轲常说“在一个区域市场，厂家不是被同行厂家打败的，而是被对手优秀的经销商打败的”。说明经销商对于厂家的重要性，厂家比厂家优秀是没有用的，只有自己的经销商比对手的经销商优秀才会获胜。今天的市场竞争不再是“点式竞争”，而是“链式竞争”，整个链条更有竞争力的厂家获胜。
