无论是“向死而生”，还是“向生而生”，都是转型时期的语言，代表的是两种不同的转型思维，前提是都需要转型。“向生而生”的代表人物是学者兼管理者陈春花，“向死而生”的代表人物是海尔的CEO张瑞敏，两个人都赢得了社会的掌声，每个人都有自己的共鸣者。

    陈春花“向生而生”的观点：一是不要为转型而转型，要循序渐进地持续变革，尽量不要破釜沉舟，不要丢掉当前的市场和产品；二是可以尝试双业务模式，维持现有业务的稳健经营，同时布局新业务，驾驭长期发展和短期目标之间的动态平衡；三是重视并建立多方位的信任关系，包括投资者的信任、员工的信任、客户的信任和社会的信任，这在利益重构的转型时期是非常重要的。

    要做到“向生而生”非常不易，因为这意味着不能等到“非转不可”的时候再转型，那个时候可能就不得不“向死而生”了。这必然要做好以下几方面：

    第一，有“以未来规划现在”的超前视野。改革的最佳时机是什么时候？我认为是业务达到高峰的时候，这个时候拥有无限的改革资本。但是，谁能想到这个时候恰恰是最需要改革的呢？所以，“未来是什么”非常重要，这恰恰是这一轮战略转型所难做到的。第二，“双业务模式”平稳过渡。不同于创业企业，转型企业是有存量的，不可能置存量于不顾，所以就需要“双业务模式”。一旦新业务模式取得了成功，传统模式的转型就不再是难题。第三，置转型于无形。转型可以是革命，可以是变革，可以是改良，最终达到目的就行。好的转型可以是无形的，不仅在业务模式上平稳过渡，在内部结构、人员调整上也可以是无形的。

    尽管“向生而生”不那么高调，甚至还很低调，但这种转型方式是震荡最小、成本最低、成功率比较高的一种转型和变革模式。

    “向死而生”，就是革命式的改革。

    “向死而生”，也有说是“自杀重生”，或者说“先死后生”。只有过去的自己死掉，才有可能重生。这里要说明一下，“先死后生”与“向死而生”还是有所不同。“先死后生”往往是传统方式走不下去了，被迫变革。“向死而生”则不同，是在经营情况很好的时候，预料到不改革就会出问题而做出的改革，只不过有点类似于“不成功，便成仁”的做法。比如，张瑞敏这次的变革，“企业平台化、员工创客化、用户个性化”这“三化”主张，其实是建立在对信息时代的预测基础上的，这样的时代还没有完全到来，甚至未来是否真的如此还有极大的争论。与“向生而生”不同，“向死而生”几乎不留退路。像精减1万名左右的管理人员，“要么成为内部创客，要么离开企业”……

    无论是“向生而生”还是“向死而生”，其实隐含一句话：按老路走下去，死路一条。

    互联网时代的东西，争论太多，难有定论。等到真的都弄明白了，或许机会也过去了。这个时代，需要新的变革方法论。以我的体会，有几个关键点：

    一是董事长与总经理分设。董事长与总经理，一个视角向外，一个视角向内。一个要引入新生力量，一个要负责稳定经营。二是要有长期稳定的“旁观者”做顾问。“当局者迷”是常态，那么就需要清醒的“旁观者”随时提醒。三是要进入“新圈子”。进入“新圈子”就是要寻找差异性。在一个老圈子里，保守者可能更加保守，因为大家相互强化。四是要有“自以为非”的心理。自信，往往表现为“自以为是”，是正向强化。对于自己不理解、不熟悉的东西，不要本能地、想当然地拒绝，要深入进去了解。五是要敢于尝试。小规模尝试、局部尝试、不伤筋动骨地尝试和验证。