毕业那年，好不容易进到一家台资企业。虽然碰到了一个不好侍候的上级，但往日不同今日，工作可不好找，自然格外地珍惜。这位上级是公司的副总，平日总板着一副脸，骂起人来着实厉害。大家都很怕他，每天工作都是战战兢兢，如履薄冰。
记得那时，他会因为一个标点符号去提醒你，会因为一个文档的版式不够美观而恶语伤人，更不用说你犯了大错误。事情做得越多，往往被骂得也越多。
巧合的是公司还有一位副总，刚好相反，平时都是乐呵呵的，很少看到他会骂一个人。所以，大家比较喜欢这位副总一些，评价自然也好一些。
如今N多年过去了，那位脾气好的副总在脑海中越来越没有印象了，而那位脾气糟透的副总却至今历历在目。别误会是因为脾气暴躁而印象深刻，全是因为很多好习惯的养成要感谢他，例如做事的细心，思考的严谨，都是那时养成的，还包括一些根本不会去学的技能，也都是那时候学会的。想起当年在私底下骂他的情景，如今看来是多么地幼稚。
他们脾气都不好
多年从事企业的研究，我们发现一个十分有趣的现象，就是那些发脾气很凶的领导不仅会给组织带来良好的业绩，而且往往会培养出优秀的人才。
杰克·韦尔奇曾被《财富》杂志评选为“美国十大最强硬的老板”之首。有人称他使用提问题的方式“批评”“贬损”“取笑”“嘲弄”他的下属。但GE却被称之为“人才机器”，有人估计在世界500强企业里，大约有170多位CEO是从GE中出来的，这与韦尔奇的培养是分不开的。
据称微软的比尔·盖茨和鲍尔默对着完不成任务的员工骂粗话、对着不能迅速领会他们意图的员工讽刺挖苦是常有的事；戴尔电脑的迈克·戴尔更是IT业的著名“恶人”。
理查德·尼克松对待下属更是粗暴无礼。他经常会用诸如“品性不端的私生子”“懦弱”“傻瓜”“哑巴”等词语谩骂自己的下属。但他却为美国政府培养了众多的领导人才，这当中包括未来的总统（布什）；五位政府国务卿（亨利·基辛格、亚历山大·黑格、乔治·舒尔茨等）；五位国防部长（詹姆斯·施莱辛格、唐纳德·拉姆斯菲尔德等）；一位参谋长联席会议主席（科林·鲍威尔）等。
资料显示，我们的开国领袖毛主席的脾气也不好，事情没做好也会骂人的。
而不发脾气的领导生怕得罪他人，一味地讨好他人，在与他人发生冲突时，在下属出现了错误时，习惯于忍让和迁就，这反而纵容了他人的无理要求和下属的错误行为。
而且他们在冲突面前，不仅不愿意为自己“出头”，也不愿意为下属“出头”；在挑战面前，不仅自己难以把握机会，也很难以为下属创造机会。这样的领导是很难取得突出业绩的，也很难得到他人和下属的尊重，更难以培养出优秀的人才，这实际上是缺乏责任感和道德感的表现。这就是孔子说的“乡愿，德之贼也！”。
越是对你有要求的，说你这不好那不好的，越啰嗦的领导，你有这样的领导一定要好好珍惜，他才是能真正帮助你成长的好领导！强大公司都不会给下属安全感，而是用最残忍方式激发每个人变得强大。
批评是补品
记得有这么一句话：企业不应该承诺员工终身就业，却要提升员工终身就业的能力，如果不给优秀的员工加薪水是一种罪过，那么不淘汰落后的员工就是一种罪恶。
总想办法给下属安全感的公司都会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性！总想方设法逼出员工能力，开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉！最不给员工安全感的公司，其实给了真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了未来！让员工不断的成长，就是领导对下属最伟大的爱！
说到这，想起了韩国三星崛起的事，当年李健熙的新经营运动就是废除了从日本学来的年功序列制和终生就业制，一次性裁员30%，然后引入末位淘汰制。
如果真的爱你的下属，就考核他，要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他成长！如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准养了一群小绵羊、老油条，小白兔。这是领导对下属前途最大的不负责任！ 因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。
当然，我并不是说乱发脾气或爱发脾气的领导就是好领导，准确说应该会发脾气，就是知道什么时候应该发脾气，什么时候不应该发脾气，以及为什么要发脾气，在什么时候什么场合发脾气，发脾气发到什么程度，发完脾气以后如何处理等。
所以，碰到一个常发脾气的领导应该感到庆幸，有句话说得好：批评是补品，越批评你的人越看重你，而不发脾气的领导往往比较自私，无所谓你的成长。
试问：作为老板的你，算是一个脾气好的还是脾气坏的呢？作为员工的你，你遇到的是“好老板”还是“坏老板”？
中国的经销商是个什么样的群体？
说是藏污纳垢有点过，但说是龙蛇混杂却是恰如其分。不按规矩做事，不按套路出牌的人，耍横斗狠也是常事。我有同事十多年前因经销商裁撤问题被打得头破血流、桡骨粉碎性断裂，直到今天还有三颗钢钉取不出来；也有同事因为进货纠纷被经销商打得满地找牙、满头是包，时至今日也不敢再去某地。
厂商矛盾最高级形式是裁撤。一旦要撕下脸来各自算账，那个曾经天天喊你喝酒吃饭、泡吧K歌的经销商，就不会再温情脉脉。
如何避免制造冤假错案？
我曾经管理过上万个经销商，面对每个月5%左右的客户裁撤率，自己的手也批得发抖，这可是几百户经销商就此与企业分道扬镳啊！坐在总部，你根本没有办法确认这个客户是该撤，还是不该撤？这个流程是该批，还是不该批？
后来为了自己安慰自己，增加了一张客户裁撤报表，让区域人员提报撤销申请时一并提交，后来发现，这种报表好像也没什么用，销售人员为了裁掉一个经销商，你有十万个为什么，他有十万零一个理由给你。
这个问题如果是死结，中国的经销商群体也不可能发展到今天的规模。凡事有结就有解，在实践中，要解决这个问题，我发现有两招比较好用：
一招就是拖。
当区域销售人员撤销申请提上来以后，别急着批，等一等，让子弹飞一会儿。比较多的销售人员在裁撤经销商的问题上，自己都没有想清楚，处于一个非常简单的非此即彼的选择中。
很多销售人员其实是没有勇气面对总部的责问和质询的，所以提交申请以后，也是在观望总部的态度。那些撤也行，不撤亦可的流程，时间久了，销售人员慢慢想明白了，自己会主动撤回。
第二招就是直接打电话核查。
面对提交上来的流程，督导人员会直接和被撤经销商电话沟通，确认经销商的知情状态，包括撤销事宜、原因和经销商表态。有些确实是因为经销商自己放弃，或者门店变更等自然原因的，流程就可以快速走完，而一旦出现和销售人员提报内容不符的情况，我要么用第一招，要么就直接驳回了。
裁撤经销商三大原则
1.能不撤，就不撤。
我们很多销售人员做区域市场调整，总认为必须拿掉老客户，才能让新客户更好地成长。当然很多时候，也是迫于对新经销商的承诺，要将烂尾市场打扫干净。
任何经销商完不成任务，达不成销量，销售人员自己多少也有一份责任。在决定撤掉一个经销商的时候，你得问问自己这样一句话：是不是撤掉这个经销商以后，这个市场一定会更好？
2.就算撤，也要慢慢撤。
在人力资源管理中有一个观点，叫作“慢进快出”。什么意思？一个人要进入一个企业时，要花大量时间考核，不要急着引进；如果决定辞退一个人，就要用最快、最短的时间让他离开公司。
很多人将这个理论应用到经销商管理中，把经销商当员工管，而唯独忘了经销商恰恰不是员工。经销商有库存积压、有资金投入、有网络经营，你二话不说、一刀下来，手起刀落，是神仙也会有火。市场不到非此不可的境地，整改时间、库存消化时间、配套扫尾时间，心怀善意总会多结善果。
3.慢慢撤，也要讲方法。
很多销售人员裁撤经销商最狠的一招是什么？
断货，而且是不讲原因直接断货。
这是直接捅人家的命门，逼着人家造反。经销商是有蛮不讲理的，但是绝大多数还是正经的生意人，你要裁人家，至少要告诉人家：“赵总，我和您往日无仇，近日无冤，但是您老是不完成任务，公司对我也有压力。现在进入市场调整期，您暂时从我们的核心客户名单中剥离，销售任务压力我也不给您下了，但同时所有的市场支持也没有了！你只要不窜货、砸价，我们还正常给您供货，但是一旦查证您窜货、乱价，公司肯定就会将您拉入黑名单！我也只能帮您到这儿了！”
对于很多非排他性的生意，经销商只要遵守市场秩序，并没有到非死不可的地步。通过降级和调整支持力度，事实上就是一个让经销商慢慢衰老的过程，而不至于将矛盾在短期内激发。
万一碰上个喜欢惹事的主儿？
总部人员处理这样的人，相对容易些。企业做的是全国市场，不靠任何一城一池。碰上这样的无赖，可以选择将这样的市场放一放。他要窜货，就向全国，尤其是他周边地区发通告，谁敢给XX经销商私自供货，罪同连坐，杀无赦。
经销商也是要吃饭的，闹个十天半月的正常，闹个两三个月也还能忍受，但长期靠砸价、窜货过日子怎么可能过得了？真要闹个半年、一年，经销商自己都没劲儿了，没有几个经销商熬得起。等经销商冷静了，市场缓和了，厂家再腾出手来做市场，也不为晚。
区域销售人员痛苦点，因为自己就这一亩三分地，如果半年不产粮，估计自己也“挂”了。在这个时候，有两个法子可以试试：
一个是找个更有地头背景的经销商接盘。其实这是以黑治黑，依然涉及两个问题：有没有经销商愿意趟这趟浑水？如果后面这个经销商又有问题，怎么办？
二是找个有官家背景的经销商。这个社会的地头蛇，可以不惧“黑老大”，但是对官家背景的人，一般也会退避三舍。而有官家背景的人做经销商，在建材家居行业有着得天独厚的优势。
有人说，我既找不到官家背景的人做经销商，也要把原来的经销商干掉，怎么办？
我说，那就只有“凉拌”。还是那句话，销售没有什么非此不可的事情，如果有，也是谋事在人、成事在天。在两难困境下做选择，那就是没得选择。
