种业是国家战略性、基础性产业，推动种子产业的健康发展，孕育有国际竞争力的种子企业，是促进我国农业发展的必然要求。但是，随着经济全球化的发展，大型国际种业公司不断涌入我国，加之我国种业企业自身存在的不足，使我国种业企业面临着严峻的挑战。如何规范我国种业产业的快速发展，提升种业产业的国际竞争力是一个亟待解决的问题。目前我国种业正处于并购整合阶段，我们迫切地需要种业完成并购重组，壮大本国种业。种业产业整合已经成为种业产业升级和种子企业发展的重要途径，哪个种子企业在产业整合中取得了主导地位，这个企业就可以占有重要的市场份额，获得长期发展的宝贵空间。不同的种业并购模式影响着种子企业的并购绩效，因此必须选择合适的种业并购模式，通过发挥协同效应，提高种业企业的经济绩效，推动种业企业向育、繁、推一体化方向发展。

　　一、种业并购整合是推动种子企业向育、繁、推一体化方向发展的关键

　　近年来，虽然我国种子产业得到快速发展，对推动整个农业发展起到了巨大的促进作用

　　。但是，种业企业依然面临重大发展障碍，尤其是种业企业自身的科研育种能力不足，生产经营上“小、全、散”依然存在，与发达国家的种业企业实行的育、繁、推一体化发展还存在很大差距。特别是随着国际上一些大型种子公司涌入我国，占据了很大一部分市场，使我国种业企业面临严峻挑战。为了进一步推动我国种业的快速发展，建立具有雄厚实力的种业集团，使种子企业向育、繁、推一体化方向发展，2012年中央一号文件明确提出:重大育种科研项目要支持育、繁、推一体化种子企业，加快建立以企业为主体的商业化育种新机制，优化调整种子企业布局，提高市场准入门槛，推动种子企业兼并重组，鼓励大型企业通过并购、参股等方式进入种业。

　　目前在我国种业市场上，各种业公司数量众多、规模层次不齐，与国外大型种业公司，如孟山都、杜邦相比，我国种业行业集中程度低、经营分散，几乎没有一家种业公司是拥有集育、繁、推一体化发展的种业集团。鉴于此，并购重组已经成为我国种业公司快速扩张和整合的重要手段。纵观种业第一大国——美国的种业发展历程，正是并购整合的浪潮使美国的种业行业格局发生了根本性的转变，行业规模迅速扩大，集中程度大幅度提高，规模优势日益显现。因此，中国的种业必须通过并购整合将种业资源向优势种子企业集中，这是推动我国种业企业走向育、繁、推一体化方向发展的关键一步，也有助于提高我国种业的整体发展水平。

　　二、我国种业企业并购整合模式的选择

　　种业并购整合是种子产业发展的必然趋势，各种业企业通过兼并、收购、合资等方式进行产业整合，力图在新一轮的市场竞争中占据主动权，分享局部垄断优势。未来中国种业市场只有3类公司存在:一是大型的种业寡头，拥有多条产品线，且每条产品线都具有竞争实力;二是专业化的中型种业公司，只经营一条种业产品线，如玉米、棉花或瓜菜，其实力位居行业第一;三是众多的中小分销商[1]。

　　因此，种业企业选择与自身规模相符合的并购整合模式显得尤为重要，通过切合实际的并购建立种业航母。种业并购整合包括横向并购整合和纵向并购整合两种模式，然而，由于种业的特殊性，种业的纵向并购整合有可能先于横向并购整合，种业整合模式以纵向并购整合优先，横向并购整合为主[2]。

　　(一)种子企业的横向并购整合模式

　　种业的横向并购整合是指种子产业链条中某一环节上多个企业之间的合并重组。例如，种子公司之间的兼并、重组，种子科研机构之间的兼并、重组。种业横向并购整合能够通过专业化策略或优势互补策略增强种业产业链上各个环节相关主体的实力，从而培育出相应的龙头企业。目前，我国种业产业链上各个环节的主体数量众多，但综合实力普遍较弱，缺乏能够担当龙头企业的科研、生产与销售企业，因此现阶段种业并购整合以横向并购整合为主。横向并购整合模式主要有以下两种目的：

　　1、提升种业企业规模竞争优势。规模优势一直都是企业竞争的主要手段之一。随着经济全球化的发展，我国企业面临着来自跨国种业公司的激烈竞争，国内种业企业急需扩大自己的规模，提升竞争优势。因此，对行业内现有种子企业进行整合并购，就成为一些有实力的种子企业迅速做大的首选方式。

　　2、扩大市场占有份额，避免行业内的散乱竞争[3]。

　　我国种业企业的一个突出特点就是企业众多、规模较小，并且由于存在退出壁垒的限制，企业不愿自行退出，一些企业为了生存就会进行恶性竞争，最终损害了整个行业的利益。为了避免这样的后果，一些有实力的种子企业就会通过收购兼并来整合整个行业，扩大市场占有份额。

　　(二)种子企业的纵向并购整合模式

　　种业纵向并购整合是指种子产业链条中上下链条之间的企业合并与重组，包括前向一体化整合与后向一体化整合。前向一体化整合是指种子产业链条中的上游企业与下游企业之间的合并与重组，如育种企业与种子加工与包装企业的合并与重组。后向一体化整合是指种子产业链条中的下游企业与上游企业之间的合并与重组，如种子科研机构与育种企业的合并与重组。种业产业链条包括新品种的选育、种子生产、种子加工包装、种子销售、种子售后服务五个部分，但是我国种业产业链条中各部分分属于不同的主体，新品种的选育和研发主要集中在农业科研院所和高校，种子的生产经营以国有种子公司为主，最后由各级推广部门销售到农户，这种三元结构的种业产业链严重制约着我国种业的发展。因此，必须建立各主体之间的利益共享机制，将种业产业链中的各个环节紧密衔接，形成具有完整种业链条的种业产业体系。种子企业纵向并购的核心是要建立商业化育种体系，加强种子企业自身的育种科研水平，真正实现种业的育、繁、推一体化发展。

　　(三)通过合资、契约性协议等方式组建种业战略联盟

　　种业战略联盟就是两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动，包括合作研究与开发联盟、品牌与营销联盟、资本联盟等。联盟成员涵盖种子行业的骨干企业、农业重点院校和科研机构、中介服务机构等，较好地集成种子行业研发、生产、销售优势资源。战略联盟使资源的共享贯穿于研发、生产、销售等各个环节。它基于合作各方在品牌、资金、技术和市场方面的不对称性与互补性，从横向到纵向对种子品种、技术和市场等相关要素开展联合，从而优化各方的经营规模和资源配置，达到优势互补和提高核心竞争力。例如，中种集团联合全国52家一流的科研院所、农业院校、骨干企业和行业

　　协会，发起组建了“种业技术创新战略联盟”，围绕农作物新品种培育和生物技术研究等关键领域开展联合攻关，将基础性研究成果与应用性研发有机结合，努力提高产业转化能力。目前，中种集团已经在主要农作物生态区建立了战略合作伙伴关系，进一步夯实了种业技术创新战略联盟的内涵，合作各方充分发挥产业链各环节的优势，做到优势互补、强强联合，实现科技创新与成果产业化的紧密结合[4]。

　　三、基于协同效应的并购模式影响种业企业经济绩效的机理分析

　　并购协同效应指的是并购后企业的总体效益超过并购前两个独立企业效益之和，通常被称为“1+1 >2效应”，这种协同效应可以在管理、品牌、资源、技术、财务、经营等方面表现出来[5]。

　　对进行并购的种子企业来说，其最终的目的就是为了盈利，从而提高企业的经济绩效。种子企业进行并购容易导致寡占市场结构的形成、协同效应的产生以及核心竞争力的双向转移。不同的种子企业并购模式所产生的协同效应是不同的:对于种子企业的横向并购整合对种子企业经济绩效的机理分析更适合于用管理协同效应和资源协同效应解释;种子企业的纵向并购整合模式对企业经济绩效的机理分析以技术协同效应和财务协同效应更适合;种业战略联盟因其联盟的方式不同，如资本联盟、技术联盟、营销联盟等，因此产生的协同效应也不尽相同，更重要的是种业战略联盟要求双方把各自最核心的资源加入到联盟中来，这样实现双方核心竞争力的双向转移。联盟各方面都是一流的，这种条件下联盟可以高效运作，完成单个种业企业难以完成的任务。这里以核心竞争力的双向转移来解释其对种子企业经济绩效影响的机理分析。

　　(一)种业横向并购对经济绩效影响的机理分析

　　从种子企业价值链的角度来看，种业横向并购使得种子产业价值链节上的资源重叠，增加了价值链节的厚度。相同链节上管理和资源的协同效应以及市场销售环节中形成的寡占市场结构会促进链节质的改进，使并购后的种子企业产生规模经济效应。因此，种子企业横向并购实现了价值链的增强。具体来说，种业横向并购影响企业经济绩效的机理如下:

　　1.国内寡占型种业市场结构的形成及其对并购绩效影响的机理分析

　　种子企业通过并购利用目标企业的分销渠道，获得目标企业的市场份额，减少竞争，同时并购企业还可以利用被并购企业同当地客户和供应商多年来所建立的信用关系使并购企业能迅速在当地市场上占有一席之地，顺便把并购方的其他子公司引入该市场。根据市场势力理论，种子企业通过并购日益扩大经营规模，壮大实力，不断提高自身竞争力及其在市场的垄断程度，种子产业日益集中到少数巨型种业集团手里，从而形成了国内寡占型种业市场结构，其对种子企业并购绩效影响的机理分析主要有以下两个方面：

　　第一，国内寡占种业市场结构有利于大型种子公司获得规模经济效应。国内寡占型种业市场结构形成后，处于主导地位的种子企业可以通过整合所并购的企业的资产，达到最佳经济规模的要求，从而实现育、繁、推一体化生产方式。实现一体化的种业公司一方面可以通过集中生产大量单一品种实现专业化生产，使企业成本逐步降低，从而提高种子生产率;另一方面可以通过不同的市场，实行集中战略，进行专门生产和服务，极大地降低市场营销费用和管理费用。同时，实现一体化的种子公司还可以集中经费用于研发新品种，促进育种技术创新，进而提高企业生产和发展能力。由规模经济的实现所带来的生产、技术和营销效率的提高使得并购后的种业公司经济绩效得到改善。

　　第二，国内寡占型种业市场结构形成后，有利于种业公司实施反竞争行为，特别是目前我国国内种业市场上存在的地区性保护政策限制外地种业公司的品种进入本地区，严重阻碍种业市场的发展。寡占型种业市场形成后，大型的种业公司就可以通过并购当地的种业公司，利用被并购企业与当地农户、分销商之间多年建立的关系，实现种业公司品种的生产和销售，，而且还可以采取掠夺性定价策略压制其他竞争对手，增强种业公司的反竞争能力，以便顺利进入不同的市场，获得垄断利润，从而提升经济效益。

　　2.管理协同效应的获得及其对并购绩效影响的机理分析

　　管理协同效应通常产生于相似性较高的企业，特别是因为管理才能差异产生业绩差异的企业。因此，当两个管理能力具有差别的种子企业发生并购之后，合并的种子企业将受到具有强管理能力的种子企业的影响，合并后的管理能力将大于两个单独种子企业总和。管理能力强的种子企业可以通过并购管理效率较低的种子企业来使其额外的管理资源得以充分利用，并通过提高目标企业的效率而获得收益。显然，管理能力弱的种子企业在管理效率提高的过程中改善了自己的经济绩效[6]。

　　但是，这种合理配置管理资源的效应发生作用需要具备两个前提条件:第一，具有更高管理效率的种子企业必须具有剩余的管理资源:第二，剩余管理资源不能轻易释放出来，如果种子企业的剩余管理资源能轻易地释放出来，那该种子企业就没必要进行并购。只有当种子企业的管理资源不可分割且产生了规模效应时，才能通过并购管理效率相对较低的企业来充分利用该种子企业的剩余管理资源，提高整个经济的效率，从而使企业的经济绩效得以提升。

　　3.资源协同效应的形成及其对并购绩效影响的机理分析

　　种业企业可以看作是原材料、生产设备等实物资源，劳动力、资本等要素票赋资源以及品牌、知识等无形资源的集合。任何两个种业企业所拥有的资源都不可能是完全的相同的，但其中的一般性和基础性资源可以通过并购发生转移或共享使其他种子企业也获得这类资源，从而使双方的经济绩效同时得到改善[7]。

　　实物资源能够在种子企业间顺利转移，具有可获得性和可转移性，企业通过并购可以很好的利用被并购种子企业的资源优势，弥补自身的资源劣势，实现实物资源协同效应，达到改善经济绩效的效果。同时，并购将外部产品内部化后利用两个市场进行销售，扩大市场份额，改善了两家种子企业的经济绩效。另一方面，要素票赋资源可以跨区域流动，从而使并购的两家种子企业实现资源互补，降低生产成本，改善经济绩效。

　　无形资源属于可重复使用而不会贬值的资源，其可转移性和共享性决定了分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本越小。并购后的种子企业可以依托被并购企业的品牌、市场地位、销售网络、客户关系和售后服务体系等，大大提高其所生产产品的市场竞争力和销售业绩，从而产生元形资源协同效应，给并购种子企业竞争力带来显着的、积极的变化，改善了企业的经济绩效。

　　(二)种业纵向并购对经济绩效影响的机理分析

　　种业纵向并购基于并购双方存在着价值链上下游的纵向协作关系，他们沿着研发、生产、销售、服务这条垂直的直线进行并购，品种研发是其关键环节。种业纵向并购将上下游不同价值链节上的资源交错，使并购后企业获得链节组合的更大机会集，从而将原来的价值链延伸拓展[8]。

　　因此，种业纵向并购实现了价值链的互补，这一过程中产生的技术和财务协同效应促进了价值链节质的改进和量的扩张，改善了企业的经济绩效。种子企业采取这种并购模式的目的是提升自主品种的研发实力，掌握核心技术，从而降低价值链前后关联的不确定性，在节约交易成本的同时，保证供应和销售免受价值链上的垄断性控制和竞争威胁，正真实现育、繁、推一体化发展。具体地，纵向跨国并购影响企业经济绩效的机理如下:

　　1.技术协同效应的形成及其对并购绩效影响的机理分析

　　种业企业纵向并购整合可以把种业产业链中的研发、生产环节衔接起来，通过把农业科研院所、生物技术公司这些科研实力强的单位与种业公司整合，并购完成之后，由于两家公司的技术具有很大的关联性，其中技术能力较强的公司可能享有在同一领域的先进技术，通过并购双方间的相互渗透，把先进的育种技术慢慢传输给技术较差的公司，从而提高整个并购种子公司的技术水平和研发能力，使并购种子企业能够更快的研发新的品种或者采用更先进的生产线来制造种子，这样技术扩散的边际成本很小，而边际收益却很大[9]。

　　2.财务协同效应的形成及其对并购绩效影响的机理分析

　　种业企业纵向并购整合产生的财务协同效应主要来源于外部市场内部化所带来的交易成本的节省。种业的纵向并购可以把处于价值链上下游不同环节的种子企业统一于同一个种业公司，这样就可以协调不同生产阶段的长期稳定和供需关系。种业纵向并购可以节省由市场机制作用产生的交易成本，使企业的生产经营活动更加高效运作。同时种业公司可以对内部市场上流转的中间产品运用差别性的转移价格，使中间产品市场高效运转[10]。

　　生产经营活动与中间产品市场的高效运转都可以节省交易费用，进而产生财务协同效应，提高种业企业经济绩效。

　　(三)种业战略联盟对经济绩效影响的机理分析

　　种业公司建立种业战略联盟在选择联盟对象时必须选择和本企业具有互补性资源优势的种子企业。正是基于双方的优势互补性，例如技术联盟可以增强双方的品种选育能力，使双方产生技术协同效应;品牌、营销联盟可以扩大彼此的种业市场份额，扩大生产规模，产生经营协同效应。

　　更重要的是种业战略联盟要求联盟双方分享各自最核心的资源，从而实现了核心竞争力的双向转移。核心竞争力战略要求种子企业把经营的重点放在价值链上优势最大的环节上。若是种子企业通过自身的发展建立自己的核心竞争力时间是很漫长的，而且成本也很高，通过组建种业战略联盟，种业企业可以在较短的时间内获得必要的竞争力要素。种业战略联盟实现的是核心竞争力在联盟成员内之间的双向转移，从而提高每一个联盟成员的竞争力和经济绩效，实现共赢。