■农资营销整合

　　在行业整合过程中，只要能够活下来，就一定能够长大。

　　未来几年，农资营销的主要竞争在终端，也就是在门店。农民往往容易相信离自己较近的门店，这种相信甚至超过传播的力量。例如用广播或者促销方式，他们对这个产品了解不深的时候，心里是很恐惧的。

　　陕西闹了一个笑话，有一个农资店老板不想经营肥料了，剩下几包磷酸一铵卖不掉，于是出了一招，把一铵价格调到高于二铵，竟然把产品卖完了。农民进来问，一铵为什么卖得比二铵还贵?他说，你不知道情况。农民说，我怎么不知道呢，二铵含量还高于一铵。老板却说，一铵就是第一名的铵，二铵就是第二名的铵，当然是第一名的好，那自然是第一名贵。

　　目前，复合肥营销关键还是在渠道上，重点在门店。从整个利润构成看，门店占了很大部分。听说这边门店卖一吨复合肥的利润大概200元以上，厂家只能挣50-60元，这不大合理。今年上半年，国内很多肥料企业销量上去了，利润下降了，尽管卖得比去年多，但不挣钱。在这种情况下，如果复合肥价格过高，农民可能会回归到一些老品牌复合肥或者尿素产品上。因此，未来肥料市场竞争，不管是大厂商还是小厂商，决胜一定在终端。

　　经销商发展要快于厂家。因为大厂家要面对全国市场，各个地方情况不一样，所以厂家很难拿出适合当地市场的方案，而经销商面对区域市场，把区域市场了解透彻的速度比厂家快，所以经销商发展速度不比厂家慢。

　　另外，肥料行业亟待整合。就像家电一样，原来品牌多如牛毛，现在只有几个，消费者反而觉得轻松了，这是一个必然的过程.

　　前段时间，中海油并购了中化建，当时许多人纳闷，这么大的企业卖石油多赚钱，还跑去卖肥料，后来才知这是国家的战略。还有宜化，已开始向内地进行并购。未来的发展，如果说明年有什么整合变化，一定是发生在渠道上。因为农资市场有一个特点，经销商太散了，而且上规模的太少了，所以经销商一定要整合，最终形成经销商的连锁专卖品牌。

　　在行业整合过程中，大家要记住，“只要能够活下来，就一定能够长大”。因为你活下来的过程中，必然要跟很多对手竞争，在竞争中你可能提升了，越做越大。例如娃哈哈、康师傅、联想、华为等等，与许多同类企业一起创立，但其他企业在竞争中倒闭了，他们活下来后就变成了行业老大。

　　在未来的农资市场中，经销商将负责分销，厂家负责品牌打造。针对肥料市场，如果哪个厂家说要把全中国做遍，这是不现实的，因为国内市场太大了。厂家为什么需要经销商，因为它需要他们做分销。因此，最终厂家应干自己擅长干的事情，第一是生产，要把成本降下来，第二个要把品牌做好，分销市场靠渠道去做，把利润留给经销商。

　　此外，上规模的经销商要跨区域联盟，不要只守着那一亩三分地。比如肇庆，你发展起来了，旁边的人也发展起来了，那么当你要想进入旁边市场的时候，自己属下的优秀门店资源或将被别人抢占，最终顾此失彼。因此，经销商自己要主动去联合，实现跨区域的联盟。

　　■今明年营销趋势

　　品牌最多拿三个，且必须把80%的精力、财力放到主推品牌上。

　　第一，农资市场竞争更加混乱。为什么这样说呢?在过去一年中，很多人在不断地探讨，下一步出路在哪里?现在大家已意识到，下一步该做什么工作了，比如重点抓好渠道等。目前很多企业已开始垂死挣扎，尤其是小企业今年已亏损了，因为原料成本过高，没提前储备原料的根本拿不到货。

　　第二，厂家逐渐意识到渠道的重要性，网络精耕的广度和深度都将加大。这是一个什么信号呢?经销商一定要分辨出来，在你手上的合作伙伴和品牌中，哪个是战略合作伙伴，哪个是主推品牌，就一定要用心把它做好。对于厂家来说，多一个经销商就多一份量，基数大了，哪怕卖得一般，销量也会很大，所以已有不少厂家实施的策略是把经销商越分越细。如洋丰，原则上一个经销商负责一个县，除非做得很好，拿了3个县。关于拿品牌，我有一个建议，品牌不要拿太多，同类产品最多拿3个，每一年主推一个，储备一个，培养一个。而且，每一年必须把80%的人力、财力放到主推品牌上。

　　第三，产品相似性仍然较多。国内农资市场为什么较混乱?根源在于厂家提供不了很多差异化的产品。产品之间没差别，怎么卖?经销商不会去研究这个问题。

　　第四，终端竞争的力度加大。比如说，原来不需送货，现在要送货，找个三轮车把货拉过去需要钱，给农民撒肥到地里需要钱，赠品也需要钱，所以这时门店利润将大幅降低。经销商要有一个长远目标，把渠道变管道，只能一头进另一头出，底下门店不能从别的地方拿货，这才是真正的管道。如果仅是渠道，对底下根本没有很强的控制力，解决不了问题。

　　■经销商十八般武艺

　　想尽办法让你的主力品牌与众不同，一定要把你的产品弄成不一样。

　　第一，理解生意，规划事业。现在这个行业很多是夫妻店，本身做得不大，要把卖肥料当成事业做，不能仅仅当成赚钱的工具。要有使命感，所以我经常讲，愿意做这个行业，能够做大的，一定是喜欢这个行业的。如果不喜欢，很难做大。

　　第二，对经销商来讲，清楚地理解厂商关系。厂家最看中经销商的是什么?刚才讲过了，分销能力。所以，主要要把网络做扎实，最好能够把渠道变成管道，有控制力，那个时候就牛了，你可以找他收进店费。

　　第三，不断加强你的核心竞争能力。就是不断地加强底下门店对你的忠实度，让人给你拼命干活。

　　第四，彻理解钱是什么来的?钱是想出来的，尤其在市场整合的时候要有新的方法和观点。

　　第五，关键是有没有信念，信念也就是你对自己是不是有信心。农资市场现在在整合，对于大家来说都是一种煎熬，但是只要你顶住，把这三、五年顶住，只要你不死，就一定能长大。

　　第六，透彻理解农资市场的机会在哪里。我还是那个观点，现在农资市场还没有到战国时代，还是春秋时代，这么多企业，这么盲目地竞争，这其实是这个一个好现象，不是坏现象，别的行业比这个行业难多了。所以目前是开放初期，不是竞争激烈，而是混乱。大家都知道“乱世才能出英雄”，“混水才能摸鱼”，而且现在渠道是在于我们自己，目前的关键是掌握在我们自己手里。

　　第七，如想获得比较好的发展，作为经销商来讲，有一个好办法，经常和比你厉害的人在一起，尤其是上游厂家里面比较欣赏你的人，或者比你做得大的经销商，因为这些人会鼓励你。

　　第八，一定要请专家出来说话，因为所有的消费者都是相信专家的。

　　第九，规划自己的品牌构成体系。品牌不要拿太多。

　　第十，想尽办法让你的主力品牌与众不同，一定要把你的产品弄成不一样。

　　第十一，建立完整的终端档案。对于我们经销商来讲，底下门店要建立比较详细的档案。定期拜访，定期服务。

　　第十二，让网络成员有向心力是达成销售高速提升的关键所在。你会发现真正事情能够做得比较好的人，一定是众多人去拥护他，愿意跟他一块儿干。

　　第十三，管理、指导终端完成关键工作。

　　终端的生动化，海报贴在该贴的地方，条幅挂在该挂的地方;客户资料管理与收集，一定要有收集;一定要有标准推荐介绍，在同样的店子，不同的导购，销售效果是不一样的。

　　第十四点，早上我也讲了人才的重要性，所以对于大家来讲，最关键的，从明天开始就要储备人才，如果有合适的人，先把它拿下，从明天开始储备人才。

　　第十五，搭建自己的组织团队和平台。一定要有团队帮你做事情。而不能是这种夫妻店的方式，这样你的事业肯定做不大。

　　第十六，自营或者联合完善代理品种，保证终端所需的所有品类。如果只卖一种产品，还想人家底下一直跟着你，不可能，因为你满足不了他对产品的所有需求，如果自己没有，可以考虑跟别人联合共同完成这种工作。

　　第十七，永远记住：观念远比技巧重要。观念好了，做起事情来，你就会觉得容易很多，因为你想通了，这世界上最害怕的事情是三个字叫做“想不通”，你做它还想不通，事情就很难办，观念永远比技巧重要。

　　第十八，伟大的事业都是熬出来的，尤其在农资市场整合的时候，我的观点是这样的，大家顶住，只要活下去就一定能长大，男人的胸怀是被冤枉撑大的。