从严格的意义上来说，厂家把货卖给经销商不能称之为销售，只能说是仓库转移。完整的销售动作应该包括把货从经销商那里铺到终端，再通过种种形式促进消费者在终端现实购买，若是做到完美的话，还得设法促使消费者形成重复购买。

　　从经销商到终端，这最后一公里的工作没有到位(也就是我们常常说的铺市工作)，等于没有形成完整的销售。对于一些非常依赖于铺市率的产品来说，甚至是生死一公里，解决好这最后一公里的问题，也就完成了完整意义上的销售步骤，为后期的许多销售促进工作打下了基础，甚至还能把竞争对手堵死在这最后一公里上。

　　但是，厂家对市场的管控权利也是很有限的，一般也就到经销商这里，从经销商到终端，那已经是经销商的权利范畴内的了。按说，经销商一定具备这个能力来做好最后一公里的工作，为什么不如厂家所愿的那样，积极主动的来完成这个最后一公里的销售工作呢?这里存在着许多方面的因素，其中有一个重要的环节，也是许多厂家未曾注意到的环节，就是经销商的业务人员这个环节。在经销商的公司里，具体的销售动作都是由这些业务人员来完成的，包括厂家非常重视的最后一公里的铺市工作。

　　其实，依笔者对许多经销商员工的了解程度来看，许多厂家最后一公里的铺市没有到位，并不是产品或是品牌的问题，也不是厂家推广力度的问题，更不是经销商不想做，而是整个上市计划中未曾考虑到这最后一公里的真正执行者——经销商的业务人员。未曾考虑到如何确保经销商业务人员的执行力问题，也就没有相关的针对性的安排，而只是简单把经销商的业务人员等同的看成与经销商老板一样的角色。

　　经销商的业务人员可不是经销商老板，业务人员只为自己的工资而工作，而不像经销商老板那样是为了事业而工作，同样的收入情况下(经销商员工的收益异动一般不大)，需要干的活，当然越少越好。或者说，没有额外的利益驱动，经销商的业务人员凭什么又来做这个费时费力的铺市工作呢?

　　有多少厂家曾关心过经销商的业务人员?独立考虑过经销商业务人员的感受和利益问题?市场营销是个庞大的系统，考虑的越是周到，收益才会越接近预期所望。简单点来看，这里涉及到一个经销商业务人员执行力的问题，时下执行力这个话题很热，相关书籍出了一本又一本，养活了一批又一批的培训师。其实，笔者觉得完全没有必要整的那么复杂，真理一定是简单的，几千个字还讲不清楚的道理一定不是真理。

　　关于经销商员工的执行力，笔者认为也就两句话：一是想不想做，二是会不会做。

　　想不想做是前提，人的任何行为都是一定的利益在后面驱使的，当然，这个利益指的不仅仅是金钱，或是物质，或是感情，或是感觉等等。

　　或者从正反两面的角度来说，一种是为了得到什么利益，一种是为了不失去利益。万变不离其宗。员工想不想做，完全是要看这后面的驱动利益怎么样。

　　厂家在进行铺市活动的筹划时，需要为这些真正的执行者考虑好这几点问题：

　　1.厂家或是经销商老板有没为经销商的业务人员安排额外的物质或是精神奖励?这些奖励何时会兑现?

　　2. 有没提示经销商员工参与这次铺市活动对提升其业务阅历或是技能有直接作用?

　　3. 有没提示经销商员工，若是在铺市活动中表现优异，将会对其的职业发展起到促进性作用?

　　想不想做的主要原因是利益的驱动力问题，这个利益驱动力有三个方面的因素，一是利益的是否合理，二是利益的种类形式，三是利益的兑现形式。三者缺一不可。