基地市场：无法逾越的坎

　　企业的成长，不是销量的简单叠加，而是基地市场的不断扩张。一个市场，只有真正成为基地市场，才是有价值的市场。有价值的市场的扩张，才是企业有价值的成长。

　　参考军事学的攻防原理，基地市场的价值在于：其让任何想取而代之的企业必须付出三倍以上的代价，才有可能成功。这样的努力即使侥幸获得了成功，也只能称之为“惨胜”。如果基地市场的销量达到第二名的1.414倍，基地市场就进入了安全区，对手很难超越。如果基地市场的销量达到第二名的2倍，那么就进入了让对手“望而生畏”、“高不可攀”的境界，从而令其“不战自退”。

　　正因为某地市场有让对手轻易不敢言战的威慑力量，所以基地市场不会因为对手的轮番“营销干扰”而有销量没利润，从而成为赢利型市场。

　　我经常把企业的市场分为三种类型，第一类是全国领先的龙头企业，第二类是局部扎根的地头蛇式企业(即建立了基地市场的企业)，第三类是没有根基和地位的地龙式企业(又称蚯蚓式企业)。

　　在行业高成长期，任何类型的企业都能存活。一旦进入行业低成长期或成熟期，市场竞争将从争夺“增量”转变为争夺“存量”。“增量”的竞争可以共赢，而“存量”的竞争则通常是你死我活。

　　在“存量”争夺中，蚯蚓式企业率先出局，因为它们既没有市场根基又没有行业地位。最终幸存下来的企业通常是：行业龙头成为每个局部市场的地头蛇，或地头蛇走向全国成为行业龙头。

　　我们经常见到一些行业龙头轰然倒塌，不了解营销的人往往对此大惊小怪。其实，只要没有扎根，再大的销量也没有意义，行业龙头不过是“纸老虎”而已，它的倒塌其实是命中注定的结局。

　　如果一个企业只在局部市场扎根，只有一个或少数基地市场，未来仍然很难存活。因为一个基地市场只要遭遇众多对手的围攻，迟早也会被吞噬。这就解释了为什么各行业的地头蛇虽然死亡得很晚，但最终还是死掉了。

　　基地市场的意义在于给销量增加了附加值。一个行业的成熟过程，90%上的企业可能被淘汰。最终幸运的企业，一定可以看到基地市场的影子。所以，经营基地市场是每个企业都绕不过去的一个坎。要想幸存，迟早要面对基地市场。

　　建立可复制的基地市场

　　基地市场的形成，有两种基本方式：一是自然形成的基地市场;二是按照标准模式复制的基地市场。真正有价值的是按照标准模式复制的基地市场。

　　自然形成的基地市场有两类：

　　第一类是在总部周边形成的基地市场。例如，百事可乐在中国总体上落后于可口可乐，但百事可乐在中国建立了生产根据地的上海、武汉、成都等地，仍然形成了百事可乐的基地市场。中国各地的地头蛇式企业，基本上都属于这类基地市场。这类基地市场的基本特征是经过长期的市场自然积累和积少成多的市场投入，形成了局部的垄断或优势地位。

　　第二类是总部之外的“孤岛”式基地市场。其通常是因为个别优势的业务员或经销商的长期经营，在没有公司特殊支持的情况下偶然形成的基地市场。

　　自然形成的基地市场通常无法复制，因为企业不可能再花费10年甚至20年建立第二个基地市场。企业要在产业集中的过程中存活下来，就必须找到可以复制基地市场的模式，按照标准模式快速复制更多的基地市场。

　　从这个意义上讲，企业的第二个基地市场往往比第一个基地市场更有价值。因为如果能够在短期内形成第二个基地市场，并发现建立基地市场的标准模式，那么，就可以建立第二、第三乃至第N个基地市场。

　　销量的增长其实并不难，难的是找到销量增长的模式，实现有价值的销量增长。因此，相比于销量增长而言，找到基地市场的模式是一件“功德无量”的事。

　　而所谓的可以复制的标准模式，就是把一种成功的做法从头开始“复盘”，从而找到规律，以后按照相同的规律做事，避免不同的人“摸着石头过河”。

　　快速复制基地市场

　　很多中国企业的创业资本都很小，所以营销过程必须贯彻“以战养战”的原则，表现为缺乏战略性投入，因而经常为专家所诟病。

　　第一个基地市场的形成，通常就是“以战养战”的结果，当试探性的投入获得了不错的回报，然后再扩大投入。循环投入，以很小的资本培育基地市场。

　　而要建立更多的基地市场，试探性的投入、“以战养战”肯定不行;不计代价的战略性投入对于相对弱小的企业更是一场赌博，或许大胜，或许大败，同样不可取。企业需要的是可以承受的高成功率的做法，这是中国营销不得不面对的国情或企情。

　　在长期实践中，我们找到了快速复制基地市场的四个基本原则：

　　第一，从优势企业通常并不关注的大规模边缘市场切入。因为从边缘市场切入，所以通常不会遭遇强大对手的关注和反击，可以降低投入成本。此外，由于切入点是大规模边缘市场，所以切入市场之初就能获得足够的销量。当然，怎样才能找到大规模边缘市场，每个行业、每个时期、每个区域都不同，很难一概而论。

　　第二，把建立基地市场的过程分为两个阶段，即市场的开发阶段和维护阶段。开发阶段销量小，人员投入大;维护阶段销量大，人员投入反而少。这与多数企业的做法完全不同，因为开发阶段工作量比维护阶段工作量更大。有些企业的人员投入不是按工作量需要，而是根据销量结果。因为销量大，所以能够“养活”更多的人，所以人员多。因为销量小，“养不活”更多的人，所以人员小。当然，人员少，最终销量会更小。

　　第三，建立两支销售队伍，这是快速复制的关键。一支队伍以维护市场为主，固定在基地市场;另一支队伍为流动队伍，以短期内突击开拓市场为主。就如同毛泽东把军队分为“地方部队”和“野战军”一样，两支队伍承担不同的职能，“野战军”一定要能够快速拉出去，打大仗，打胜仗。

　　第四，快速启动市场。“猛火烧开水”比“温火烧开水”效率更高，短期内快速启动，让对手短期内难以反击，可以短期形成氛围。

　　根据我们的经验，采取快速复制模式，县级市场能够在6～12个月建立基地市场(市场占有率第一)，市级市场可以在12～24个月建立基地市场。

　　建立连片基地市场

　　当基地市场连片，形成以省或大区为单元的优势市场时，就形成了战略性区域市场。如果一个企业建立了10个省以上或3个大区以上的战略性区域市场，就自然成为行业龙头。

　　如果一个基地市场呈“孤岛”状，未能与其它基地市场连片，那么当对手在周边渗透时，基地市场仍然很难坚守。而如果基地市场连片，互为犄角，则对手很难找到进攻的立足点，从而可确保基地市场的安全。

　　我们通常主张以县或市为单元建立基地市场。因为以省为单元建立基地市场的周期太长，投入太大，容易半途而废。

　　当以市或县为单元建立基地市场时，仍然需要大格局，即以省或大区为战略单元。比如，当在一个省建立5～6个市级基地市场时，其它市级市场可能因为基地市场的渗透或影响，在没有规划的情况下自然生成为基地市场。