在采访中我们发现，经销商的隐形成本主要包括以下两个方面：客情维护费用和退换货费用。

　　隐形成本之一：客情维护费用

　　在中国，人情交往很多时候是建立在金钱这一基础上的。有些经销商感慨：做经销商就是在做人情，这份人情对经销商来说基本上就是客情维护了。客情维护是要花钱的，但花多花少就是一门学问了。

　　谈到客情维护，部分经销商可能认为就是要和厂家、分销商等搞好关系，见面时喝个酩酊大醉后称兄道弟。固然上述内容也可勉强视为客情维护的一部分，可这也未免过于流于表面和片面。而且，一味如此进行下去，估计经销商的成本很是不小吧?

　　那么，究竟怎么入手才能花更少的钱进行更有效的客情维护呢?

　　应对策略1：对厂家要玩真的

　　厂商关系一直是经销商最头疼的问题，厂家强势压货、厂家砍掉经销商、厂家又罚款了等等问题屡见不鲜。经销商对于厂家大多数是要讨好的，厂家的大区经理过来视察市场了，一定要好吃好喝好招待，甚至厂家业务员过来了也要聆听他们的“指手画脚”，经销商处于一种近乎下作的状态。结果又怎样呢?结果是，有什么状况了该罚还要罚，该砍还会砍。

　　其实，站在厂家的角度想想，就不难想出厂家真正需要的是什么样的经销商。就像某厂家的负责人对记者说：“一个经销商对我们再有感情，但如果他的销量上不去，发展思路跟不上我们，那留下也没什么用。” 所以，经销商所能选择的，唯有内外兼修软硬兼施：

　　1.一定要练好内功。厂家需要能真正给他们打出品牌效应的经销商，需要能为他们赚钱的经销商。相比之下，经销商送的那点小钱，付出的那点小恩小惠，厂家是很少看得上眼的。就此而言，经销商要和厂家维护好关系，关键还是要练好自己的内功，增大销量，一个年年销售额都在厂家经销商中首屈一指的经销商，厂家一定会非常青睐。

　　2.对厂家的视察人员维护要有度。有的厂家很少会经常性地派人员进行视察工作。但是，也有一些厂家会为了显示对经销商的“关爱”而不断骚扰经销商。对于这样的厂家，经销商一定要把握尺度，不要惯出毛病来。

　　沈阳某经销商对这部分人群的处理办法就非常好。他说：“厂家派市场人员来了，如果是真正有事的够级别的，比如大区经理，可以招待一下。像其他的业务员来了，又没什么重要的事，对不起，我还真是没时间。绝对不能谁来了也要吃着、拿着，不能惯出毛病来。”的确，请客吃饭，饭桌上谈事情已成为中国商业化的一种固定模式了。但是，经销商一定要看准人、把握度才行。

　　3.能与厂家并肩作战。当厂家在重大事件面前需要帮助时，比如资金链断了，或是急需召开经销商大会调整思路时，经销商要主动站出来为厂家分忧解难，战场上的战友情是最牢固的朋友之情，而此时对于厂家而言不亚于打仗，此时可谓是一个与厂家并肩战斗的最好机会，这些动真格的客情要牢固得多。

　　应对策略2：对分销商要软硬兼施

　　送货不要钱，还要给别人搬到指定的地方;逢年过节、分销商红白事随叫随到;最难受的还要看别人脸色，卖你的货是给你面子，活生生的一个搬运工，发牢骚说这一行干的下作，不想再干了!与这部分经销商的辛酸和痛苦相反，也有经销商玩弄分销商于股掌之上，做的轻松自在，真所谓“几家欢喜几家愁”!

　　要成为一名潇洒的经销商，对下线需要做到以下几点：

　　1.要找对人。找对一个人，活了一盘棋!要找到信誉好、有推广能力、有提升潜力的分销商，不论他是大是小，小客户可以逐渐培养。俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，和一个信誉不好的分销商做生意后果可想而知，与狼共舞不会有什么好结果。换言之，对那些信誉不好、见利忘义的分销商，必须坚决拿掉。

　　2.让分销商挣到钱，这是核心。世上没有永久不变的朋友，也没有永久不变的敌人，只有永久不变的利益，政治场上的名言用到生意场上同样合适。许多跳槽业务员和一批商的关系是不是有“人走茶凉”这样的感觉，真正原因是什么?总结起来就是没有继续帮客户挣到钱。商人无利不起早!如果你有许多质量过硬适销对路的产品，让他挣到了更多的钱，我相信客情关系会越来越好，愈久弥坚。分销商也是这样，只不过他们表现的更为明显一些。

　　3.用心于细节。可能一件小事就能改变一个人的观念，没有人能拒绝真正为他着想的人。现代社会锦上添花的多，雪中送炭的少，如果在关键时刻能帮分销商一把，那么他一定会死心踏地主销你的产品。采访中，就有豫北某市场的一个经销商，他得知一个分销商的小孩出交通事故后，主动找人托关系帮忙，圆满解决了分销商的难题，从此该经销商在分销商心目中的位置和以前大不相同，双方在以后的合作中也非常之顺利。

　　4.培养平等互利的合作思想。业内一位资深经理这样说：对待分销商就要像对待自己的孩子一样，该打就打，该骂就骂，该疼就疼。人总是要有点脾气的，现在很多经销商说分销商都给惯坏了，不服管教，甚至有点胡作非为。所以说，从思想上改变分销商对经销商的看法，让他明白大家都一样，这一点很重要。大家都相信一句话：一切愉快、有意义的合作，都是建立在平等互利的基础上。

　　隐形成本之二：退换货费用

　　经销商们一直都在思考一个问题，即如何把经营风险和经营成本转移给厂家，也就是如何保证自己的利益最大化，风险最小化。

　　其实，就退换货而言，从经销商本身的角度来说，也不想这么折腾。因为这必须先是耗费大量人力物力来进行铺货，旺季过后还得接受下级客户的退货，然后还得费尽心机把货再退给厂家，一来一去，经销商自己也损失不少运营成本。从生意运作的角度来说，谁也不愿意这么折腾，其关键原因在于经销商自己没有办法，或者说没有很好的办法避免下级客户的退货。

　　任何事情的发生，都是有外因也有内因，要降低退换货费用这一隐形成本，经销商也要从内因和外因两个方面着手：

　　应对策略1：完善管理 协调厂家

　　在内因方面，退换货的出现除了分销商的因素外，还有经销商自身业务人员的因素。

　　目前大多数经销商是以销量论英雄，逼着业务人员想方设法给分销商压货，而很少有精力去研究本地市场，研究如何去做渠道的疏导工作。如此以来，业务员为了确保自己的销售奖金到手，就会不惜一切代价压货给分销商。在这个问题上，经销商就得考虑业务人员的奖金发放问题，把进货与发货的计划性和科学性纳入奖金的考核部分，或是采取销售奖金延后发放的办法，促使业务人员进行科学、理性的与分销商沟通进货策略，不能简单的以销量论英雄，从而确保实现真正的销售，而非移库式的销售。

　　与此同时，厂家也要能帮助经销商做整体市场的销量预测和下级客户销售状况分析，做到心中有数，有的放矢地指导经销商对下级客户进行铺货，再辅之以相关的终端销售拉动活动。

　　应对策略2：成本核算 共同努力

　　外因方面，可以算账给分销商看，针对下级客户的铺货退货，让他们明白这样来回折腾，他们也需要付出很大的成本。当前，分销商的成本意识普遍较差，算账也只能算眼前所能看到的成本，后台成本和隐形成本很难算出来。所以，经销商要提醒他们注意并引起警觉才行。

　　同时，分析发展趋势给分销商看。每年针对下级客户这么铺货再退货，时间一长，下级客户必然会形成习惯，逐渐会发展到不管什么货都得争取退货，甚至无论什么时间都得退货，这种退货的习惯一旦形成，是很难改变的，最终吃亏的还是经销商。

　　此外，业务人员要花费精力，深入研究下级客户的库容、资金状况、经营态度、销售能力等因素，为旺季的销售打好基础，做到心中有数，哪些下级客户该铺，铺多少，都得有个量化的标尺出来。当前，各经销商对分销商的资金状况、经营态度、销售能力等状况经常是连蒙带猜地估计下级客户的群体吃货能力。

　　厂家处理经销商的退换货是一件费时费力的事，经销商处理分销商的退换货也很为难，既然双方都要降低这部分成本的话，那么就应该共同努力才行。